“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”这是南宋诗人陆游写的诗句，形容人在前方似乎无路可走情况下，在柳荫花丛间，忽然看到了一座村庄。就像是绝处逢生一样，而这用来比喻今年中国体育用品行业是再适合不过了。
近日，安踏公布的2014上半年业绩显示，公司营业收入为人民币41.2亿元，同比增长22.4%，股东应占溢利8.03亿元，同比增长28.3%，毛 利率达到45%。同时公布的明年首季订货会订单录得低双位数增长，管理层还表示下半年营收增长、毛利及费用等指标能基本维持上半年水平。
安踏集团主席丁世忠表示，2013年安踏通过全方位的零售战略转型，积极协助经销商保持竞争优势。除了实施组织架构扁平化、监控零售销售情况以及完善管 理店内库存等措施外，还通过分析ERP数据，判断市场趋势，并依此为经销商提供更精准的指引。此外，安踏进一步加强了弹性供应链管理，配合前端市场需求进 行快速补单，提整体高业务效率。
不过，安踏老对手李宁的日子却显得有点难过了，根据港交所公告显示，李宁今年上半年亏损预计由去年同期 1.84亿元大幅扩大至5.5亿元，其中的销售亏损净额录得3亿元。根据公开披露的相关数据及资料显示，李宁在渠道库存的清理方面表现优异，库存结构得到 优化。主要店铺经整合后，毛利及营运效率较以往数年显着改善，新产品销售今年持续有双位数升幅。2013年，李宁同时实施业务调整和建立零售业务平台两项 变革，增加了自营店铺和常规店铺数量，在清库存的同时优化新产品组合，关闭低效率店铺。
据悉，过去10年，中国的体育用品企业采用的基 本都是“批发+品牌”的模式，因为外部环境好，对于体育用品企业而言，只需要大力打造品牌，签约各种赛事资源，签约体育明星代言人，品牌受到经销商的认 可，就可以快速开店，扩张渠道。“品牌+批发”模式的核心是品牌商将企业的品牌做起来，然后将商品批发给经销商，至于商品最终是否卖给了消费者，是如何卖 给消费者的，消费者有何反馈，这些内容品牌商都无需考虑。
不过，“品牌+批发”模式采用的是固定订货会模式，经销商在订货会上下单，品 牌商把商品交给经销商，整个商业活动就结束了。就算在实际销售过程中，某款产品特别畅销，或者是某款产品特别不好卖，都没有办法灵活调整。特别畅销的产品 卖完了也就没了，经销商没有办法补货，特别不好卖的产品也只能成为库存，堆积在仓库，很多经销商没有办法也没有能力将某地不畅销，但是在另外地方可能畅销 的商品进行跨地域调度处理。
其实，李宁等一线运动品牌都认识到了大批发模式的弊端。由此，李宁确立了渠道复兴计划，在产品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了结合“有指导性的订货+快速补货+快速反应”的新业务模式，改善了经销商的订单指引和组货安排。