七波辉总裁CEO陈锦波：产销分离撬动新未来

　　全球最大的运动鞋制造商耐克公司并不拥有鞋厂，荷兰的菲利浦公司没有自己的生产线，飞机制造商波音公司本身只生产座舱和翼尖……这些品牌企业通 过搭建资源和信息共享平台，紧紧抓住自己的核心价值，将非核心业务外包出去，化繁为简，化重为轻，把更多的精力集中于利润更高的营销环节，从而使整个产业 链对市场的反应更加迅速。有人将这种经营模式称为“产销分离”。

七波辉(中国)有限公司总裁·CEO陈锦波

　　管理大师彼得·德鲁克曾经说过，21世纪企业竞争是商业模式的竞争。目前，依靠产品销售驱动时代已经成为历史，进入真正的战略性商业模式推动期。

　 　随着二胎政策在国内各大省市地区的落实，相关产业开启了新一轮的狂欢，而作为与儿童群体息息相关的鞋服用品行业更是一马当先。在这块诱人的市场“蛋糕” 面前，越来越多的国内外品牌逐渐加入“混战”，使儿童鞋服市场的竞争更加激烈，要想从中脱颖而出，就必须突破传统的商业模式。

　　就在大家津津乐道众多品牌转型儿童产业的时候，作为“青少年专属产品第一品牌”的领导者，七波辉(中国)有限公司总裁·CEO陈锦波早已做好战略规划，迎接新一轮的挑战。

　　鞋服企业传统的经营模式是从设计、采购、生产、到批发和零售，一条龙运作，虽然环环相扣，但同时也会相互牵制，特别是当企业发展到一定规模时，其显现的弊端越来越明显。如果省略这其中的某些环节，轻装上阵是否能取得更好的发展?

　 　基于对中国青少年鞋服市场的理解和分析，陈锦波以共赢的格局去思考问题，对七波辉下一步的发展做出了前瞻性的战略规划——实施产销分离。陈锦波认为，在 鞋服行业经营成本陡增的环境下，生产不再是企业增长的主动力，未来的竞争是产业价值链与价值链之间的竞争，从原材料、配件加工、生产组装、销售、物流、渠 道、服务等整条产业价值链，谁整合的价值链条更稳定、更有竞争力，谁就能在市场上长远发展。产销分离不仅是一种选择，也是一种必然。

七波辉总裁·CEO陈锦波分享产销分离战略

　　“每个人的精力是有限的，能力是有限的，所擅长的领域也是有针对性的，产销分离是现代化社会分工的客观要求，能够达到资源利用的最大化，专业人做专业事。在这样的过程中，企业成本能够得到控制，做到精益求精，从而提高企业效率，迎来新的发展。”陈锦波解释道。

　 　实施产销分离对七波辉来说有着得天独厚的优势。七波辉经过多年来的深耕，在产品研发上，已经掌握了许多核心的科研成果，奠定了“青少年专属产品”第一品 牌的行业地位;在渠道上，“分公司公司化运营”和“终端零售盈利模式再造”两大战略性项目的持续深化，使每个终端店铺都能够按照公司的标准化模式经营;在 内部强大品牌力的基础上，七波辉与供应商、服务商、代理商等形成了稳固、良性的协作关系。所有这些先天条件都为七波辉实施产销分离的经营模式奠定了坚实的 基础，能够真正做到既“连”又“锁”。“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理。

　　在陈锦波 产销分离的战略下，七波辉将把供应商、加盟商和公司有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共 同发展的良性循环。“未来，七波辉不挣裁缝钱，专走品牌路。我们将把生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，将产品销售交给各地的连锁经营渠道，企业则 主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销。这样七波辉不仅可以成为一个精简的组织，而且不会被厂房和工人们所束缚，规避了生产和销售中的风险。” 陈锦波如是说。

　　用有限的资产，获取最大的收益，是所有企业追求的最高境界。陈锦波以价值为驱动的资本战略，紧紧抓住自己的核心价值，将 非核心业务外包出去，可降低资本投入，提高资本回报率。通过这种模式，七波辉将更好地专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，逐步实 现全球青少年专属产品第一品牌的企业愿景。