七匹狼2013年3季报表明，该公司单季度营业收入继续下滑，应收账款余额达到历史新高，偿债能力及运营效率均有所下降，有评论者认为这是零售环境不振及天气影响所致。
然而从市场反应来看，潜在的利空才是推动市值下跌的真正原因。假如公司战略能够得到市场认可，绝不会因为天气等偶然因素的波动让投资者用脚投票。其实，七匹狼应收账款直线上涨的危机早在去年第三季度就已经显现，年初就有机构净卖出。明知收入下滑而没有扭转，那一定是战略出了问题，在多元化的“魔方”中有所迷失。
泛多元化的“魔方”
七匹狼无疑是在走一条多元化发展的路子，这本身没有错。纵观世界500强，无一不是多元化发展的典范。企业发展到一定规模，往往不是一个要不要多元化的问题，而是如何在多元化中进行抉择。有人将多元化比喻成摇曳着妩媚风姿的罂粟之花，无时无刻不在散发着迷人的香气，如果过于迷恋，或许会被诱入一个莫测的深渊。七匹狼的多元化正处在这个深渊的边沿，这不仅是因为多元化本身是一个“魔方”，而是因为七匹狼的多元化战略中鱼与熊掌兼得的选择过多，成了一种泛多元化。
所谓泛多元化，是指多元化之“元”过多，缺乏主导方向。七匹狼1996年与福建晋江市烟草专卖局合作，开发生产了“金牌七匹狼”香烟;1997年推出了定位为中高档酒品的“七匹狼金樽啤酒”;1998年又积极介入了茶文化产品行业。七匹狼2008年决定向战略投资者转变，在入股兴业银行的基础上，作为投资者参股10%助推梅花伞业登陆A股市场，甚至布局房地产诸行业。仅就上市公司目前的服装品牌体系来看，形成了圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列。2010年开始逐步由“批发”向“零售”战略转型，致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有专柜及专卖店、旗舰店，还有定位于高端的配套生活馆，拟向美国著名企业POLO看齐，让不同产品和品牌对接不同渠道体系。
运用这些令人眼花缭乱的多元化进行全方位的探索未必不可，然而如果相互矛盾，产生离心作用，注定难以收场。在明知品牌个性不强、品牌凝聚力不足的情况下，七匹狼从2006年起导入品牌新理念——“男人不只一面”，试图对品牌内涵的纵向拓展，无疑在缘木求鱼。“男人不只一面”的其他方面尽管可以为多元化留下无穷的伏笔，但语焉不详反而使得品牌个性不强的问题更加突出。在经销商销售压力较大，代理意愿不足，导致订货会接到客户订单有所减少的情况下，公司一方面为缓解渠道资金压力，给代理商较多信用额度;另一方面又想丢开代理商模式，在终端发力，打造“渠道商品牌”的诉求等于宣示与销售主渠道的代理商们竞争。这样一来，信用额度增加的作用明显会被抵消。
应当承认，多元化战略没有现成的模式，既可以纵向扩充经营品种，又可以横向扩展经营领域，在更大范围内满足消费者多样化的需求，同时还可以根据市场变化考虑产品和服务的转型升级;然而在特定的时期，往往只能在合纵或者连横中择一而行。问题在于，决策者面前往往有各种版本的多元化方案，彼此都据之有理，很难分出高下。这犹如央视不久前播出的电视连续剧《大秦帝国之纵横》中所表现的那样，策士们可以翻手为云覆手为雨，使得合纵连横之说像一个魔方。这并非合纵连横没有真理，而取决于君王们能否做出明智的判断。也就是说，多元化究竟向哪些方向发展是一个相当关键的问题，决策者必须明确自己选择的可行性、合理性;否则“积极的”努力反而会在人云亦云的泛化跟风中，迷失于多元化“魔方”。