提供7000多种商品的无印良品派多少人管理它的创意研究所?答案是两个。
在无印良品所属的日本良品计画公司内部，这个机构被称为“生活良品研究所”，它像一个非正式的研究部门，通过实体店铺和网络与顾客交流。
之所以说非正式，是因为和它直接关联的不是公司研究人员，而是无印良品的顾客们。
和一般吵嚷抱怨的消费者不同，当店里没有想要的东西时，无印良品的日本顾客习惯主动登录生活良品研究所的网页，并写下他们的建议。比如，名为石川和弘的用户在5月27日提议，无印良品可以生产一种双层结构的铝制马克杯。和已有的单层杯相比，它更保暖，不易烫伤，也更适合户外活动。
这正是任何一个公司期待了解的用户需求。为了让这些意见形成友好完整的反馈机制，萩原富三郎花了5年时间。
现年61岁的萩原富三郎已经在良品计画工作了25年，是个在一家公司工作一辈子的典型日本职员。2009年，他所负责的生活良品研究所正式成立，尝试发掘生活中的新鲜课题。他还兼任商品组合计划负责人，这是个跨部门统筹的角色。
如今，顾客们可以和石川和弘一样，将意见直接发布在一个名为“创意公园”(Idea Park)的用户社区页面上。它此前有过3个名称，今年1月，萩原富三郎让它变成了现在这样，“看起来全球化一点。”全体社员都可以为研究所贡献创意、解决问题，但因为大家都有自己的正式职责，也给运营带来了挑战。
作为最早的企划人，金井政明使用社长职权完成了研究所的跨部门合作。运行到第5年，良品生活研究所已成为顾客需求和商品开发的中转站。今年7月，良品计画重新整合了公司结构。在新架构中，萩原富三郎和生活杂货部部长铃木启的关系更密切。铃木启同时掌管整个公司的生产部门。
这令从开发到生产的内部合作更加通畅。一周之内，石川和弘的建议就会进入生活良品研究所课长永泽芽吹的文件夹——前提是它与此前的意见和产品不重复。下一个周一，萩原富三郎和永泽芽吹就会带着一沓顾客建议，开始和生活杂货、服装、食品等各部门的负责人碰头讨论。在30分钟的短会里，几个人要对30条左右的顾客提案直接下判断。
“并不是每个建议都会让人觉得‘好赞，非做不可!’”永泽芽吹说。一开始的确有很多耳目一新的顾客意见，但现在她发现很多提案和已有想法很相近。最终是否执行，取决于商品部不同品类负责人对成本和用户需求的经验判断。