韩都衣舍：百亿雄心的“内在逻辑” | 转型
在电商界，9年做到15亿并不可怕，可怕的是支撑韩都衣舍发展的“内在逻辑”：他们懂得大数据，他们有难以被模仿的“小组制”，而他们正在尝试开放其赖以起家的供应链，这意味着，这是一个非常有杀伤力、吸附力的“品牌孵化器”。
采访前看韩都衣舍的资料，记住了一个数字——韩都衣舍董事长赵迎光将2020年的销售目标定在100亿元，如果以去年销售额15亿元为基数，今后7年中的年复合增长率至少在30%以上。
这看上去似乎是一个“很大胆”的目标——别人都“新常态”了，你凭什么能摆脱向下的牵引力?
更令人疑惑的是，目前，韩都衣舍已经拥有18个品牌、270个产品小组，要达到100亿的目标，至少要2000个小组吧?
▲韩都衣舍董事长赵迎光。
要知道，一个公司部门或基层组织的增加总应该有一个极限和天花板，你管理270个小组没问题，500个小组可能也没问题，但1000个是不是就有问题了?更不要说2000个?
但赵迎光认为这并不是一个问题，他说：“每个小组我们都有数据，所以管理不是问题，再扩充也不是问题。实际上，多品牌战略下的‘小组制’是我们找到的可以不断复制、不断发展的模式，我们需要的只是时间。如果找短板的话，应该是公司的IT系统。我和唯品会的老板交流时他也谈到，发现哪里就改进哪里，有时候改进一个地方交易量就可能翻番。”
1火箭模式从创业到爆发
韩都衣舍发展堪称神速。2008年赵迎光在尝试了6年代购电商之后正式进入女装电商领域，4年之后做到3亿元。此后年销售额递增进入“火箭模式”，2013年已经达到10亿元。
此前，赵迎光曾有10年的潜伏期。1997年赵迎光山大外国语学院韩语专业毕业后进入一家国企驻韩国办事处，一呆就是10年，这10年正是韩国电商蓬勃兴起的10年。
▲韩都衣舍济南奥盛大厦前台。
2002年，赵迎光利用业余时间开始涉足电商，做代购、卖奶粉，忙得不亦乐乎。他说：“那时候所有事都是亲力亲为，所以我对网购的所有细节都特别明白。”
10年中，赵迎光不停地听曾志强、陈安之等人的成功学录音。采访中赵迎光从手机中调出毕业时写的一句留言给我看——这是当时他最想干的事：“各位董事，本财团投资美国的计划就这么决定了，散会后请总经理留一下。”#p#副标题#e#
“虽然是一句戏言，但那时就想有自己的财团，之所以听成功学，本意还是没有自信，不知道怎么做，才要学嘛。”赵迎光说。
韩都衣舍现在的规模已经让参观者有些头晕。在济南高新区的奥盛大厦拥有6层办公区域，众多90后的姑娘、小伙一排排坐在1米多的隔断内，人头攒动。这还不够，又在旁边的大厦租了两层。
韩都衣舍的“火箭模式”并没有终止的迹象。5月8日，韩都衣舍成立9周年庆，他们在天猫上搞了一次聚划算活动。第二天我去采访，赵迎光介绍，前一天的销售额已达到3200万元，而去年周年庆三天加起来才2000万元。三天活动结束时已达到6000万元。不仅如此，戏剧性的是，巴拉巴拉同一天也在天猫搞聚划算，韩都衣舍旗下创立才2年的童装品牌米妮•哈鲁竟一举超越了这个已创立十几年的知名品牌。
▲韩都衣舍9周年庆官网首页。
“从后台可以看到，活动一开始，我们米妮•哈鲁就处在领先位置。到下午4点，巴拉巴拉追了上来。晚上10点的时候，两家已经差不多，到12点，我们完全超过他们。”赵迎光说：“多款式、小批量是我们超过巴拉巴拉的关键。实际上这也是电商能够战胜传统企业的内在逻辑。”
公司副总经理胡近东前一天刚从北京开会回来，他说：“李克强总理提出‘互联网+’概念后，相关部委就找来，希望整理一个‘韩都衣舍+’的具体案例。实际上韩都衣舍早就已经在‘+’了，前端有人才，我们和齐鲁工业大学服装学院共同挂牌搞了一个创客计划，下一步济南大学也要挂牌;还有品牌，我们现在已经托管了三个品牌。后端我们加的有工厂、有物流，许多企业进入我们的供应链后最大的变化就是，他们学会了柔性生产这样一个互联网时代的思维和模式。”
2三块“干货”电商的内在逻辑
逻辑一：电商为什么能战胜传统渠道?
赵迎光先在看板上画了一个坐标，随后画了一条抛物线，抛物线的起点是3月，顶点是6月，与X轴再次相交是10月。
他说，以夏装为例，传统服装渠道的运作流程是这样：10月到12月开订货会，1月到2月工厂将产品生产出来，3月开始铺货，如果100家店铺的话，每个单款可能就需要500到1000件服装。从3月到6月这几个月间大概一直是以成本6倍的价格在店铺销售。
而电商3月份时订了500件服装却只生产了100件，服装在推出的10天内就可以分出爆、旺、平、滞四种状态。为什么电商能做到?因为这10天中每款服装的浏览量、收藏量一目了然，而浏览量和销售量有一个比例，电商通过后台数据分析很快就能将不同款式服装进行分类。被列入平、滞的服装10天后就开始打折处理。
传统渠道却拿不到准确的数据。店员既无法记录也无法分类顾客进店后关注了哪个款式的服装，除非特别畅销的，于是企业主管只能等到6月以后才根据销售情况将滞销款式打折，而这时夏装购买高峰已经过去，这些滞销款式很可能变成恶性库存。相反，电商平、滞款式因为在3月中下旬就开始处理打折，很可能6 月还没到，这些款式已经处理完毕，夏季结束时即便有库存也是一些爆、旺款式的良性库存，第二年还可以继续销售。#p#副标题#e#
逻辑二：如何实现可复制性?
赵迎光称之为“找到二老板”。
他说，传统渠道牛逼之处在哪里?就在于他们开出的成百上千家连锁店。
只要找到一个好的店长，新开出的连锁店就能盈利。仔细想想，店长是什么?就是你的“二老板”。
赵迎光说，现在也有不少电商开始学韩都衣舍的小组制，但他们不知道我们小组制的内在逻辑是为多品牌战略服务。
▲韩都衣舍的“小组制”。
“我在韩国呆了十年，仔细研究过韩国的服装品牌，没有一个品牌超过10亿，10亿几乎就是一个天花板。而韩国的电子商务大概要比国内早10年。”赵迎光说：“我后来想明白了，为什么会出现这种情况?传统服装一个品牌可以通吃一大批顾客，而网上则是不断被细分的市场，而且这个细分市场可以像刀片一样薄。在这样一个情况下一个品牌就很难再通吃所有的顾客。”
传统服装的购买程序很简单，顾客看中一件衣服，拿到身上比划一下，或者试穿一下就决定买还是不买。而在网上买一件衣服他可能会看上半个小时，看完图片看文案，看完款式看模特，反反复复看半天才会做出决定。
为了突破服装消费场景中这一线上、线下共有的瓶颈，韩都衣舍找到了“二老板”——就是每一个细分市场上的品牌。面对众多细分市场你就要用不同的品牌分别去占领。
“想明白这个道理，你就知道品牌就是你的‘二老板’。如果时间积累足够，我手下可能就有500个品牌。这在线下也有例子，宝洁全球有280个品牌，核心的有90多个，做到1000多亿美元。线上分得更细，品牌也应该更多。我想，我们已经找到了这个模式，接下来就是一步一步去做。”赵迎光说。#p#副标题#e#
逻辑三：开放供应链
中午吃饭时，赵迎光介绍韩都衣舍的另一位高管杜廷国，说：“他负责公司供应链管理，我们准备放开我们的供应链。”他随后补充说，“他这块做好了都可以单独上市。”
这句话产生的后果可想而知，像我这样的外行都能马上明白这意味着什么——如果说公司还只是一座城堡的话，开放供应链意味着韩都衣舍将搭建一个平台，建立的是一个王国，而且理论上疆域可以无限拓展。
电商并非没有短板，一些互联网服装品牌大都有两张皮：图片很好，质量很差。原因何在?“优质供应链永远都是稀缺的，最优质的供应链只与最大量的需求量匹配。而电商的特点是多款少量、以销定产，电商问他的供货商永远都是这样一句话：‘多少件你能干的着?’因为他实际只需要一件。”赵迎光说，“这就是电商和供应链的矛盾。供应链也是呈金字塔排列，小的电商只能去找金字塔底端产品很烂的小作坊拿货。”
他说，见过太多死掉的电商。许多小的电商虽然利润薄，但可以活。倒是那些年销售额干到四、五千万的“中型电商”却很有可能因为资金链断裂死掉。原因就是他向金字塔上游走的时候必须面对起订量加大这个现实，原来他找那些质量没保障的小作坊订50件就可以，但现在起订量不到500件工厂不给他干，资金压力一下子暴露出来，遇到风吹草动必死无疑。
赵迎光说，韩都衣舍其实已经在尝试放开自己的供应链。
一是已经收购个多个品牌，二是现在托管着三个品牌。迪葵纳原是济南一对创业夫妻自己做的一个中老年女装品牌，2007年开始干，2010年已经做到天猫第5名，2011年下滑到第10名。2012年大概20名左右，实际上每年的销售额都在上升，2013年做到4000万的时候负债200多万，资金链断裂。不得已，来找赵迎光。2014年韩都衣舍收购后重新打迪葵纳品牌，2015年一季度已经成为天猫中老年女装的第一品牌。
▲开放供应链，韩都衣舍想做品牌孵化器。
赵迎光分析，他们自己做面对的是整个产业链，当时为解决质量问题甚至收购了一家德州的服装厂，资金沉淀的非常厉害。但进入韩都衣舍后就不同了，两夫妻只负责产品和营销即可，后端供应链纳入韩都衣舍体系，他俩什么都不用管。
赵迎光说：“为什么我们能干?因为我们熟悉整个营销节奏，比如我们现在就在规划‘双十一’销售，这对代工厂至关重要，等于是为他们预留了未来数月的产能。”
“天猫现在有1.8万多家服装电商，如果有2%进入我的供应链，你想想会是一个什么情景?”赵迎光说，“在收费上，我可以收一个总的服务费，或者在很多项目上我不收费，比如快递，省内是3块，你跟着走就是。但你进入我这个系统，我对你的情况就会很熟悉，当你资金有需求的话我就可以给你贷款，也就是说在不增加你进入我这个系统成本或者增加很少的前提下，我还有机会挣你其他的钱，比如贷款，但对双方来讲就是一个两全其美的事。#p#副标题#e#
3三个理解产品，情怀，内容
随后的采访中赵迎光提到他对互联网三个层面的理解。
第一，产品为王到底对不对?他认为虽然很多人谈互联网产品为王，但更多的人对此并没有深刻的理解。
他举了线下和线上的例子。比如说杰克琼斯的衣服，线下衣服就挂在那里，顾客可以试穿一下，好不好马上就知道了，这之中杰克琼斯会有一定的影响，顾客可能就冲着杰克琼斯来的;但互联网上许多细节一下子冒了出来。比如模特，同样的一款衣服可能就因为模特不同有的卖1万件，换个模特却只能卖100件;还有文案，一句话可能就对购买产生影响，因为线下购买不会花费太多时间，而网购买可以利用大量的碎片时间，顾客就可能翻来覆去看半天。在这种全暴露的情况下做到90分和80分却是天壤之别。也就是说，在互联网上一件衣服牵扯到方方面面，有一点点做不到就输了。他说：“互联网有句行话：一公分宽，一公里深。所以当有人说产品为王时，互联网的纬度其实挺多，这要在每个纬度上做到极致才行。”
▲韩都衣舍仓库。
第二，电商要有一种互联网情怀。
由于是在一个统一的、信息充分对称的平台上竞争，电商存活下去的关键是占领每一个细分市场。这就要求电商必须精准地为细分的小众服务。
从某种意义上，这种精准就是发烧。“为发烧而生就是一种互联网情怀。”赵迎光认为发烧永远都是小众，是那种吃辣只吃辣到一定程度多一点少一点都不行的那种辣。“你在做每类品牌时要找到你的核心用户，讲你小众的东西，从而影响大众，形成你的品牌势力。”赵迎光说，“没有这种为发烧而生的情怀就有可能让别人将你的细分市场切走，你就没有客户。”
第三，互联网的品牌人格化到底是什么?
说白了就是“大宝天天见”!
在互联网上低成本高频互动已成为一种可能。传统的传播模式是80%花费在渠道上，只有20%在内容上，互联网时代倒过来了，80%用在内容上，只需花20%的费用就能得到有效的传播。
尤其移动互联时代，人人都变成了传播者，传播者就需要内容，内容自然成了稀缺资源。为适应这种状况，那些能提供多角度、全方位、有深度、有丰满内容的团队就成为抢手货。
“互联网时代一个品牌要努力变成一个内容公司或传播公司。”赵迎光说：“想明白这个问题，你就知道不要去开微店。微信说到底是一个营销平台而不是一个销售平台，它是人和人的关系，朋友圈里面涉及的是你的品牌。传播好，品牌就建立了。”
“当然，想明白了还有一个落地的问题。但起码我们现在想明白了，关键就是怎么做的事了。”赵迎光最后说。