陈年在做一场赌注，这场赌局就是凡客正在用自己的生命为代价，挑战诸多在过往被视为成功必然的金科玉律，例如规模之上、营销为王。这不仅仅是陈年在为自己而战，也是中国上一代商业转型寻路的实验，与他过去曾经带给零售和服装行业的冲击相比，凡客这一次的变革实验，潜在的意义其实更加深远。
最近一年多的时间里，凡客通过陈年“割肉”式的变革、极致单品策略重新杀回了市场，并成为众多舆论解剖的标本，同时也面临着不断的质疑。在众多对于陈年的诸多报道中，我们都可以看到那个正在与过去的自己较劲的文人商人陈年另一面，陈年和凡客的故事也或许可以代表中国商业生态中上一代互联网公司最真实的生存状态。
是时候真正重新来看这一年来陈年和凡客的挑战，以下是记者胡勇对陈年的深度专访及对凡客内部团队地毯式采访解剖，长达数月操作的深度封面故事。
大多数时候，对大多数人来说，凡客诚品CEO陈年都算不上英俊。在笑的时候，他的眉眼会逼仄地挤在一起，眯成两道细细的黑线。但是在严肃甚至愤怒的时候，这个40多岁的男人却格外有型。
最近几年里，陈年一直生活在质疑中。从过去对他私生活、凡客估值、凡客产品和存活希望的质疑，到现在对凡客产品线、极致单品策略、层出不穷的技术细节等的质疑。最近一年多的时间里，凡客不仅没有如人们所料的那样销声匿迹，反而靠着陈年的一连串让人眼花缭乱的变革重新杀回市场，并成为众多舆论解剖的标本。
成立于2007年的凡客，经历7次融资，融资额超过5亿美元，人员规模从巅峰时期的1.3万人到现在的300人，SKU最多的时期超过19万，现在是几百。中间经历的大起大落，让陈年在痛苦的状态下重新思考了很多基本的问题，他随后的行动，就是对过往问题的纠正。
现在，凡客正在与之战斗的一切——机械地追求规模、过度的市场宣传、对快速回报的痴迷，以及对客户的过度迎合和对品质的极度忽视，正是过去中国经济发展的现实写照和惯性。从某种意义上讲，陈年挑战的不仅仅是自己过往的错误，更是中国经济发展和企业运营的诸多陈旧腐朽的观念。市面上众多对于凡客战略的质疑，很多也是来自基于过往经验的惯性思维和依赖。
过去的几年里，陈年和大众之间始终保持着若即若离的状态，这种疏远感来自他骨子里的洁癖，能够保证陈年大多数时候成功避免被外界惊扰。自身涵养让陈年可以大度地接受别人的批评，但性格却使得他很难忍受在他看来错误的意见，他会情不自禁甚至乐在其中地去努力证明别人的错误，这或许正是他所作所为的全部根源。
所以，凡客的变革，不仅仅是陈年在为自己而战，也是中国商业转型寻路的实验。与他过去曾经带给零售和服装行业的冲击相比，凡客这一次的变革实验，潜在的意义其实更加深远。
因为凡客正在用自己的生命为代价，挑战诸多在过往被视为成功必然的金科玉律，包括：
规模是成功的必然保证吗?
极致的单品战略可以支撑一个服装品牌吗?
专注于小众的精准营销真的奏效吗?
专注于产品的管理体制能够带来商业成功吗?
忘记大众
20年前，陈年只身来到北京，寄居五棵松。20年后，他又回到了这里。不同的是，这次有很多人和他在一起。
2015年4月1日的凡客发布会上，陈年在讲台上的表现明显比起去年轻松从容许多。台下，观众不时发笑，并且随着现场工作人员的引领而恰到好处地鼓掌，凡客发布的新T恤陈列在众人背后，在场内闷热的空气中轻轻地飘荡。
会上，陈年动情地在台上讲着日本的设计师长场雄愤怒的时候在纸上画直线的故事，向大家介绍他喜欢的忧郁少女的设计图案。然而台下的听众却反应寥寥，在让人尴尬的沉默和簌簌的倒吸凉气中，偶尔才会响起一阵稀稀拉拉的掌声。
对绝大多数人而言，这些设计师的名字所能对应起来的仅仅是来自上海乡下的爱猫的文艺女青年、日本的兼职DJ的插画设计师或者长相酷似腼腆少女的因“拍照拼星星”而流行的非典型画家。他们的设计图案和风格不仅与数年前风行的凡客T恤大相径庭，亦与众人对流行、时尚的通常认识相异。
不是没有人告诉过陈年和凡客这样做的风险。
知乎联合创始人张亮向陈年介绍长场雄时，曾经笃定地认为只有自己才能欣赏而大众无法接受这样的设计风格。相似的情况还出现在编剧史航身上，得知凡客找到顾湘做设计时，他也颇为惊异这家公司会选择如此小众的设计。
最初，陈年也并不自信。
第一次见到这几位设计师中在中国最知名的——相对其他人来说——德田有希，陈年甚至希望他的下单量是长场雄的100倍，但是产品经理初娜并没有如此激进与盲目，最终决定在订单上保持着平稳均衡的势态。
“我们认为最小众的艺术家长场雄的设计卖得最好，我自己很意外，我和张亮聊了这件事，他也很意外。”在国贸饭店的餐厅内，陈年得意地给我讲起印花T恤的销售情况。
顾湘、德田有希等人的作品销量同样不差，自印花T恤发布一个多月来，平均每天销量约在8000多件。采访结束后，陈年告诉我，下周他还要继续出差去代工厂讨论补单——4月初的发布会以后，T恤的销售情况远远好过陈年他们的预期，从那时起，这样紧密的日程安排节奏就成了陈年日常生活的常态。
“小众”为现在的凡客重新聚集了人气、口碑和销量。对陈年来说，这其实是个惊喜。
一开始，他想做的只是黑白两款的素色T恤，为此惹得负责T恤的产品经理初娜拍桌而起和他争辩。直到看到产品团队的提交的印花T恤提案和出样成衣时，他终于改变了主意。
“我的内心告诉我，和过去的凡客完全不一样。”陈年告诉我们，回忆起当时的情景，言语中满是激动和兴奋，“有朝一日，你会认为凡客当年选这些人是特别高明的一招。”
日本的设计代理公司为凡客提供了大量的设计作品，初娜做出初步的筛选，参考凡客内部各年龄段、各职位的年轻人的意见，再综合产品团队的考量做出最后的选择。根据选出的设计，他们找到了包括顾湘、德田有希、长场雄、Yoshirotten 等在内的28名设计师。
“我要和那些设计师交流，我就是想见这些人。而且他们都是特别有趣的人，里面有自闭的，有神经病的。”在研发印花T恤的过程中，陈年的足迹从日本到加拿大再到德国，一个一个地拜访了这些设计师，“只是因为我们关注的更加是大众和主流文化，我们不去关注到这些小众的亚文化，但是他们之中一些在审美和艺术性上是很强大的。”
陈年说，凡客以前的T恤设计往往是公司预设立场的产物，设计师完成的只是命题作文根本没有多少机会发挥自己的主观能动性和审美能力。
从曲高和寡的300件衬衫到斤斤计较于制作工艺细节的衬衫，再到设计风格异乎寻常的印花T恤，凡客现在正渐渐走上了一条小众的道路。
这与过去的凡客是截然不同的。追溯至5年前，陈年意气风发地提出了“人民时尚”的概念。就在两三年前，那些被如今的陈年评价为“审美有问题”的T恤一年就能卖出数千万件。
不止在产品层面，这些年来，凡客在公司规模、业绩上也无一例外地变“小”了。然而，在当今的凡客试图东山再起的艰难过程中，“小”是这家从辉煌顶峰遽然滑落的公司努力挣扎和实现的结果。
小公司
“凡客过去的做法就是过度迎合消费者，生怕他们不喜欢。”陈年总结道，“我们过去那种迎合的方式是错的，过去太求快求量了。”
在几年前，陈年和凡客并不明白这个道理。
“过去做平台，类型和品类都调到‘规模’上，所以所有的动作都是围‘规模’走的。”陈年回忆起凡客当年大跃进式的发展时，不由自主地抖了下眉头。
从早年在卓越网而得来的成绩和经验使得陈年在相当长的时间内对企业、品类的“规模”都有着异常强烈的执著，而那几年国内服装电商行业的形势以及凡客在此时期的爆发式增长更是坚定了他对“规模”会带来成功的信心。
在2010年之前，凡客借助较低的加价率和互联网先发优势占据了市场，陈年当时对市场做出判断：中国的消费时代即将来临，消费升级之后即是中国品牌的年代;在上述消费时代来临后，占领市场的将是奢侈品牌及或者具有超高性价比的中国品牌;
基于上述理由，陈年并不认为优衣库以及ZARA等会在中国市场上掀起多少风浪，当初GAP进入中国市场时曾打算与凡客的合作最终也因为陈年的这种态度而不了了之。
为了抢占市场，凡客自然而然地在网上以不断扩张产品品类和战线、低价产品占领市场的方式来提升规模，试图在短期内尽可能多地创造出自己的体量优势来引领新消费时代并取得最终的胜利。
陈年不是一个冲动的人，而且经历过卓越网的九死一生最后成功和我有网的迅速失败，他已经积累了丰富的创业经验。2009年，他还告诫一个要创业的朋友说，一定要控制好公司发展的速度，创业公司都是撑死的，很少有饿死的——意思是真正没业务耗死的公司很少，但是大部分都是死于摊子铺的太大，成本太高消化不了。
所以，当有人质疑前期凡客的发展速度和战略是否太快时，他自己其实也在反复思考同样的问题。
但是，连续几年公司业务的发展始终大大快于他最乐观的估计，在这些强烈的外部信号反复冲击下，他自己也对过往积累的常识和经验产生了深深的动摇——是不是时代真的不一样了，这样搞下去真的能成?
凡客初期的狂飙突进，其实背后也是中国制造产能过剩，正好互联网提供了一个新的高效低价的销售出口。陈年的凡客暗合这个大势，一下搭上了高速的顺风车。
从2008年到2011年，凡客诚品的销售收入分别为1.2亿元、3亿元、12亿元及32亿元人民币，在4年的时间里取得了平均每年200%以上的增幅。截止到2011年6月，凡客受到了资本市场无以复加的青睐，共获得了6轮共计约4.22亿美元的融资。
但是这个洼地的出现，并不是中国制造本质上的解决方案，当这个洼地被迅速填满时，该来的问题一样来了。凡客在帮助李宁、百丽等传统企业解决库存问题的同时，发现自己也一样无法摆脱这个宿命。当所有人都把产量投放到互联网上的时候，当中国制造的库存已经远远超过用户的消费能力的时候，凡客前期依靠“规模”积累的优势此时终于演化成它无力承担的重负。
职业生涯的大部分时光都与陈年为同伴的凡客副总裁钟恺欣回忆，在最初几年凡客发展的时间里，当有人希望她能推荐一些凡客的产品时她还能如数家珍，但是从2010年下半年开始到2012年，随着公司规模的不断扩张和品类不断增加，她以及她身边的同事已经没法给出任何建议和答案。如果有人问她的话，她还需要询问库房的人才能答复对方。
大跃进式发展带来了品类的疯狂扩张，品类的扩张导致的后果是不断恶化的库存问题。而为了消化库存和平台的巨大流量，凡客电商一度尝试从自有品牌转型成为平台，并接入了李宁、百丽等第三方品牌，最高峰时它们占了凡客平台60%的比重。
但是结果并不尽如人意，在中国制造业水平不济的大背景下，传统品牌的品质并不如凡客设想得那样优秀，骤增的SKU反而导致凡客的服务质量下滑，库存问题也愈加严重。
到2012年的时候，凡客已经变成了一家臃肿的公司，SKU一度超过了19万。
“凡客最难的一年其实是2012年，在2012年年底我们就痛下决心自救，我们用了一个特别极端的方法，几块钱几块钱地亏本去卖，一天要卖几十万件，在差不多两个月的时间里才基本把我们的库存问题解决了，那真的是一种很残酷的方式，但是还是把包袱甩掉了。当时已经容不得我们考虑那么多了，再扔不掉这个包袱的，我们就永远解不了套了。”
这一切终于逼使陈年反思并最终放弃了长期以来对“规模”的执拗。
在过去一年里，陈年不止一次向别人推荐过塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的《反脆弱》(Antifragile)，在这本书，他获得的最重要的观点是不要把自己过多地暴露在危险中。
“当凡客做很多的品类而且失控的时候，每个产品都有自己的弱点，你把自己的弱项展现太多，随便打你一拳你就完蛋。”陈年说完之后，长长地吁了一口气。
2013年春夏开始，凡客开始大规模消减品类，同年，物流公司如风达也完成了和凡客的资产剥离成为独立公司，并裁减了两成以上的员工。
尽管过程极其惨烈并几乎一度陷入绝地，但通过这一系列雷厉风行的手段，凡客终于变“小”了，幸存了下来。
现在，它的 SKU 仅有数百，产品线也精炼到T 恤、衬衫、户外、家居、卡其裤、牛仔等6大品类，员工也从最高峰时的1.4万人裁到300余人。同时，它也放弃了做平台的野心集中精力于凡客品牌的自营，第三方品牌在凡客电商上的比重已经下降到了一成不到。
“‘规模’和‘价值紧密相关，大家就沿着这个思路做规模，这其实是背离了品牌的本质。凡客在求规模的时候，把产品这个最本分的事情丢掉了。”陈年如此复盘凡客当年的残局，“我们的品类现在做得这么有限，是因为能力有限，不是我们深思熟虑。”
但“小”仅仅是帮凡客止住了血而已，这仅仅是帮助这个有机体缓慢自愈而已，如果想要在市场上满血复活，这还不够。
在市场上，最终还是要靠产品说话。
一碗面的道理
时间回溯到1年前。
2014年，尽管在昂贵的租期还有10个月才到期，但陈年还是决定将公司搬到了亦庄，一时间，对凡客的悲观预期和质疑批评围绕着这家公司和陈年本人如火如荼地展开。
这些都没有没有让陈年感到有多么不适应。
真正让他感到手足无措的是当涉及到具体的产品问题时，他却寻找不到能提供答案的人、寻找不到正确的答案。那些号称做过几十年鞋服的工厂和老师傅，只会告诉他产品符合国家标准，却不能告诉他如何解决羽绒服漏毛、黑T恤偏色、衬衫防皱甚至牛仔裤应该在哪里做褶皱这些最基本的产品问题。
陈年曾经对凡客的水柔棉黑T恤向来颇为得意，但是消费者总反馈手洗后会有黑色浮毛出现。如此的细节问题，凡客和代工厂日中纺讨论几近一年却始终未有解决方案。直到陈年带着通过合作伙伴介绍的木村修团队到现场，长久的难题才迎刃而解。
木村修曾经在优衣库工作超过15年并打造出了GU系列，在现场他只问了两个问题，其中一个是染色机器的转速多少。没有人答得上来，于是，全厂的生产线都停下来，木村修和众人当场逐挡调测机器转速，反复测试结果。结果发现如果转速过快，就会产生毛羽;转速过慢，光泽度不够。大家一起一挡挡回调，直到确定最佳效果。
“这个时候，我真得开始深刻怀疑自己的人生了。”在问题最终解决得到答案时，陈年受到了前所未有的震撼。
也正是从那时开始，陈年开始下定决心改变以往凡客单纯追求规模和品类的路线，他想像小米那样做一件极致的产品出来，并把最初的目标定为“一件衬衫”。
代工厂一开始并不以为做“一件衬衫”是一件多困难的事情，结果，在版型问题上始终无法让陈年满意，工厂无可奈何之下只能向陈年推荐了异邦的吉国武。
“我当时就想，‘这个人，他有戏吗?’。”乍见吉国武，陈年心中却在打鼓。
吉国武的小工厂坐落在人口只有4万不到的日本人吉市，和陈年之前接触的制衣厂大相径庭，工厂员工只有100多人。吉国武担任社长的 HITOYOSHI 公司成立于1879年，2009年因为盲目扩产库存过大而倒闭。和陈年合作后，回到凡客在越南的工厂后吉国武百感交集——那正是10多年前他买下的工厂和设备。
将吉国武延请到北京后，已经做了1000多款衬衫的凡客和陈年希望直奔如何制作一件好衬衫的主题，但吉国武不急，老生常谈似地谈着衬衫的领子。
“对我来说，领子选一个不就完了吗?我们过去选一个小方领就完了。”当时的陈年颇有些不解和急躁，直到经过反复讨论之后，他才了解领子对一件衬衫的重要性。直到此时，陈年也才对早前吉国武评价凡客衬衫所说的“别扭”一词含义恍然大悟。
巧的是，在第一次见到凡客的牛仔裤时，木村修也用了这个词，在他看来，凡客牛仔裤洗水的部位并没有设计在会有褶皱的地方。事后，陈年和同事讨论起这条牛仔裤，最终发现如此“别扭”的原因让人又好气又好笑——代工厂一位有着20多年经验的老师傅承诺产品经理为凡客做一条“一条最炫的裤子”。
“现在日本人每半个月来一次我们公司，他来的这一个星期很珍贵，所以大家这一个星期基本上平均每天也就睡三四个小时，最长的一次是我们40多个小时没睡觉，8日到12日的时候，我们差不多有4天的时间只睡了一两个小时，就和日本人跑工厂看工厂打样的情况。”钟恺欣说。
做一件衬衫是一个痛苦而深刻的过程。做T恤同样如此。
一开始选棉花，真得就需要反复打样、看纱线，这个时候就特别痛苦。这时候，陈年才发现中国棉花协会没有这方面的资料，于是只好让团队参考美国国际棉花协会的手册。
在选择好棉花原料之后，新问题又接踵而至：如何让白色T恤洗了不发黄，黑色 T 恤洗了不发红。这是市面上的T恤最常见、最让消费者感到困扰的问题。
“产品团队基本上坐在那里一下子就愣住了，当你把这个需求提出来的时候，他们就会想半天，说不出话了，我记得有一次初娜他们团队自己开会的时候，会一开始就哭了，大家都安慰她。”陈年回忆起当时的场面，乐不可支地笑了起来，“作为产品经理，她当时承受着巨大的压力，生怕有一点点闪失。棉花、如何不发白不发红、版型、成衣，所有的这些东西都弄好了之后，送到工厂能不能实现前面的这些要求，没有一步是不难的。这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。”
对产品的严苛，也让陈年想了更多的事情：“当我们带着这些问题追问到中国制造时，我们发现了中国制造也有一个特别大的困境，中国制造是很强，我过去也大声讴歌中国制造的伟大。但是当我们这一路追问，发现中国制造是知其然，不知其所以然。很多所以然都在国际大牌那里。我们过去所谓的抄的快，我们执行力快，我们上规模快，我觉得不是真相。真相是我们缺基本功，我们缺所以然。我前面做了6年的凡客，卖掉了几亿件的衣服，我没有看过跟服装有关的书，因为我觉得服装的书没必要看。而且我觉得中国制造这么牛，所以更没必要看，而且从内心深处来看是对服装的知识、纺织业的知识不尊重的，但是这个悲剧在于哪里呢?我后来发现，这个悲剧不是我一个人的悲剧。当你不知其所以然的时候，最终你的产品也好品牌也好，是没有竞争力的。”
曾经的那个陈年在写文章时会翻检案头的《现代汉语词典》，而现在的他提笔写宣传文案却会把“震撼上市”写成震‘憾’，直到被同事提醒才注意到，更多的精力和注意力被他投入到产品中去了。当凡客的“一件衬衫”发布之后，外界对他的极致单品战略能否在传统的服装领域奏效的质疑甚嚣尘上，陈年的回答却异常平淡：“我们现在也没有能力做那么多产品啊。”在他看来，做好一个产品，就是一个进步，这才是商业的本分。
颇具黑色幽默味道的是，多年以前，当陈年还是一个文人的时候，沈昌文就告诉过他两条写文章的道理——“言之有物”并“言之有理”。
多年以后，当已经成为一个商人的陈年试图突破困境时，他才陡然发现，原来商场上的道理与笔杆子下的规矩竟然殊途同归如出一辙。
“一碗面好不好吃，这是个常识，这个可以尝出来的，我做了1000碗还是1万碗面出来，这又是另外一个话题。但面好不好吃，这是一个基础。”来自山西的陈年以家乡最出名的食物给我们打比方来论证产品“质”和“量”之间的关系。
污名自救
2012年，表面上看起来，凡客还很风光。
“有春天无所畏”、“生于1984”等一系列脍炙人口的凡客广告遍布大街小巷。
从2010年到2012年3年间，凡客在市场上的营销投入分别为4亿、4.64亿元及5亿元，然而，公司收入增幅却逐渐下滑，亏损也日益扩大。
与此同时，凡客产品糟糕的质量和口碑与广告之间的反差也愈加明显。
有一次钟恺欣去小米公司开会的时候，雷军曾很难为情地地私下告诉她，小米内部员工开会讨论过凡客的产品，结果，大家认为凡客已经匹配不上小米。
而就在一年前，陈年还对凡客怀着雄心壮志。他在采访中跟记者说要收购 LV，并展望过在此基础上实现2012年销售额达到200亿规模进而上市的宏愿。
“但是，你知道的，那时候都只是宣传而已。”如今的陈年说起此事，语气中不无自嘲的味道，“因为你的注意力就全在那里了，你做不好产品。你要叫我现在看那些东西，我都特别反感，就特别轻浮。‘凡客体’多轻浮，就是我当时的内心啊。”
最轻浮狂妄的时候，陈年把谁都不放在眼里。
“2010、2011年的时候，很多亲朋好友来跟我说，咱产品质量有问题啊， 我当时就觉得你肯定是小众，我就是用量来说服大家嘛。”陈年苦笑着告诉我们，“你想象一下，现在穿着一双鞋磨得你脚疼，我告诉你，别人穿了都不疼怎么就你疼?你的脚有问题。你是什么感受?”
现任《三联生活周刊》副主编舒可文曾经为此当面诘问过陈年，后者为此颇受刺激并进行了反省。但是，面对处于名利漩涡中的听不见意见的他，大多数人还是选择了远离和沉默——不止是他的朋友们，还有消费者。
凡客不止失去了消费者，同时还失去了口碑。
当自己穿上凡客的鞋，陈年才感觉到了以前用户的痛和沉默的愤怒。一开始，他对跑步一窍不通，穿着牛仔裤、T恤以及帆布鞋跑步，直到脚被磨得鲜血淋漓他才知道穿上正规的跑步鞋。为了研发帆布鞋，陈年试穿了Nike、Adidas、Under Armour 等各种品牌的600多双鞋，对比之下，他才意识到凡客以前的帆布鞋质量究竟有多么糟糕。
陈年终于认识到，最好的广告和市场营销归根到底是产品本身。2008年刚成立凡客时，他就说过“关注用户体验，这是一个核心”。但是直到将近6年后，他才又重新关注到这个“核心”。
“凡客再也不会做什么‘凡客体’了。”他告诉我们。
为了重振凡客，为了重新赢得用户，除了在产品品质上下大力气外，陈年不惜以残酷而决绝的方式将以前的凡客予以全面的否定以建立起用户心目中对凡客的新印象。
在过去的一年半时间里，从产品质量、合作伙伴到自己，他无一不以激烈的态度大加抵制，不光贬斥之前的凡客产品是“垃圾”，他甚至把炮火引向了曾经在凡客工作的员工：“2011年，凡客最热闹时，公司里有1.3万人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗?现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”
此话一出，舆论哗然，很多曾经在凡客工作过的人都表示很受伤和委屈。
尽管陈年也承认凡客包括T恤、内衣等实际上并不像他批评得一无是处，相反还属于比较成熟的产品。
“凡客过去的产品不是不好，我要为了和过去切割必须把它一棍子打死，如果我要拖拖拉拉，团队就不容易达成一致。”陈年现在重新反思此前对凡客的激进手段，将之视为不得不为之的“孩子脏水一起泼”措施，“我要转型，我要改变凡客，都做的是特别极端的行动。当时真得是生死关头，所以你必须采取决绝的方式去翻过这一页。”
激进的革命中，同过往切割的刀俎最终伤害到革命者的故事，在历史上永远都不鲜见。
但陈年对此不以为意。他不仅不认为这会加重凡客口碑在用户心目中的负面效果，反而认为这种彻底的“切割”将帮助凡客和用户之间建立新的联系。
“我在这里向大家道个歉，而且愿意告诉你们，过去凡客也是一大抄。我们没有专注极致地做一个产品。我希望你今天思考的不是营销、推广、说服投资者，而是问自己，有没有信心、决心、耐心把一个产品做好，如果没有，你放弃好了。我们再想蒙混过关做站不住的产品，做一大抄的产品，那么中国品牌永无出头之日。”在一次大会上，陈年这样公开向市场道歉。
“那是我们自己反思自己的结果，你不否定自己，你怎么活?怎么重生?”陈年认定企业对消费者表现出足够的诚信远比以往面对单向的广告营销更好，“当你承认你有做得不对的地方的时候，用户才会接受你。我们天天对这个社会这样地期待，到我们自己身上我们不会道歉吗?我们在这里讨论什么市场策略?那你不还是扭曲吗?所谓“己所不欲勿施于人”，我试了那么多的鞋，一晚上一晚上地试，都气成那样了，我还要文过饰非吗?我不应该出来给用户道歉吗?”
在2013年以前，在身上的狂妄轻浮还未被现实冲击破碎之前，陈年是从来不看自己微博私信的，而现在，他不仅每天都会看，在忙不过来的时候，甚至会让同事帮忙一起看。
“你提高了，用户也提高了。过去可能磨得脚都流血了，可能用户还觉得是应该的，但是今天你走路崴了一下，就完全接受不了了，这种变化是双方的，你知道这个时候我们有多么害怕吗?”陈年问道。
陈年对小米公司的服务方式很是认同，现在，凡客的员工也像小米的人一样主动充当客服，发现用户反映的产品问题之后，他们会立即查询订单号和批次，然后联系消费者解决问题。
比起以往文艺气质浓厚的众口流传的广告，陈年认定目前这种更加贴近用户、注重与用户关系的方式才能真正帮助凡客推进产品品质演进，也只有这样，凡客最终重新赢得那些曾经被他们抛弃的用户的信任。
几个月后，陈年见到一个为国际服装品牌做了30年幕后推手的犹太人，他对陈年说：凡客在做信用。他的合伙人看了陈年发布会的视频，也对陈年说：我终于明白了，你放下了这么多，所以你是自由的。
打破公司的理性
陈年是从2014年4月开始跑步的，在跑步机上跑步的同时，他还看着《乡村爱情故事》、《绝命毒师》(Breaking Bad)等电视剧，一天最多能够跑到30公里。大约也是在这个时候，凡客的新变化逐渐深入和展开。
陈年把过去的凡客归结为“特别理性”的公司。
那时候，100亿的收入目标是办公室里的一群人开会讨论的结果，根据这个宏伟的目标，各个品类领取不同的销售任务。帆布鞋在一年内要达到1000万双的销量，于是，这支团队的主要工作就是在一年内根据这1000万双的预期制定不同的花色和款式生产规划。
让陈年触目惊心的一次经历是，一个1987出生年的年轻人领到的任务是8000万的销售额。他问这名80后员工是否对8000万有具体的概念，后者给出了否定的答案，并且表示，只知道这是他的任务，只知道他要为此做多少款式。
两三年前的凡客就是如此“理性”——一切从财务预测出发，以财务预测作为最终导向。
“这个逻辑呢，符合大众的因果逻辑。但凡客这样干实际上就是把自己往死里干。”陈年告诉我们。“我的一个感受是，当任何一个人、一个公司的团队开始依靠财务预测的时候，这个公司的问题基本上就可以看出来了，因为它已经不依赖对产品的直觉，对用户关系的沟通。”
此番道理，陈年并不是现在才知道。
希望他们少一点企业政治，少一点人浮于事，少一点慢性自杀，少一点隔靴搔痒。
10年前在离开卓越网时，陈年就已经指出这家美资企业在管理中存在的上述弊病。但要解决它们并不是一件易事，尤其是当自己遇到这些问题的时候，自2011年以后，这些大公司病在凡客身上无一例外地集中爆发。
陈年试图通过调整公司架构的方式来重新激活凡客的生机。2012年6月，凡客将公司架构调整为13个事业部，2013年4月，再次调整后的架构，主要分为事业部、平台中心、运营中心和生产中心。
但两次尝试都没有起到立竿见影的作用。
直到陈年重新把视线回归到产品本身，直到他开始压缩公司规模，直到他去除干净自己身上的由“凡客体”带来的巨大成功的浮躁，种种因素的合力有意无意间终于将他引向了对凡客管理架构的重新反思和变革。
“所谓管理、权力斗争和政治，不都是KPI导向的吗?”陈年承认，去 KPI 的管理方法是在和雷军关于凡客的若干次恳谈中得到的经验和启发，“当你围绕产品推进的时候，事情就变得比较单纯了。不像过去KPI考核，就是按照人数和品类来的。这个问题，事非经过不知难。”
凡客的帆布鞋团队只有6个人，在过去一年时间里，他们出差到各个工厂，制作各种样品，发放用户测试收集反馈及数据，这样的过程反复循环，但直到现在，曾经和T恤并列凡客两大最畅销品类的产品依然没能实现量产。
“那个苦逼的帆布鞋团队，他们哪有KPI，每天就吭哧吭哧地出差，他们都没有任务，因为东西都没有做出来，如果你非要给他们布置任务，这双鞋就玩完了。”陈年放下手中的茶盅，将腿翘在椅子扶手上，向我们展示他从春节前就开始穿着的两只鞋底不同的测试的帆布鞋，“很多事都是偶然的机会，我们做好这件衬衫其实是我们幸运，我们做好这件 T 恤其实也是我们幸运，不是我们就理性到计算好各个环节了。帆布鞋一年过去了还没做好，那才是理性。”
凡客在羽绒服开发上也面临着相似的情况。从2013年下半年2014年年底，尽管陈年已经试穿过成衣，比跟团队说过一定要做出来，数百万的面纱甚至都已经准备妥当，但这件羽绒服终究还是因为没能达凡客现在的品质要求只得继续改进。
在以前大干快上的凡客，这无论如何也是无法想象的。
在去KPI的管理架构下，产品团队和陈年之间摆脱了过往繁冗低效的层级关系，彼此的联系更加畅通。在一个目标和方向明确的框架内，以数据和产品为导向，由于产品品类的大幅缩小，研发团队能够在单个产品投入更多的精力和时间进行测试和开发，在当下的凡客，这样一个测试期大约会持续数个月，根据一季的市场销售和用户反馈来调整下一季的的订单量和生产规划，这使得曾经几乎将凡客比如绝境的库存问题在最大程度上得到了解决。打破琐碎而零散化的指标性任务，这不仅极大地提高了团队的主动性，还提高了整个公司组织架构中的透明性和效率。
去KPI打破了传统的管理架构和流程，使得陈年可以在产品上投入了远超以往的关注和执行力，凡客现在和加工厂、供应商之间的沟通对接都是他推动的。这又为基层的产品团队带去了巨大的便利，从而进一步保证了产品的研发和生产的有序进行。
“双方高层直接接触过之后，事情推动起来就很容易，不会碰到太多执行上的问题，大家都在想办法去解决这些问题，加快速度去解决这些问题。”负责帆布鞋团队的陈晨告诉我们。去KPI后的凡客管理体系中，整间公司的焦点都集中在产品质量上，每个人都能主动为产品的质量负起责任。
在衬衫发布一段时间后，质检人员发现袖口存在针口，尽管此前从未有用户投诉过相关问题，但是，衬衫团队对此却颇为紧张。陈年进会议室和团队开会时，大家神情严峻，每个人手中都攥着一只袖口。代工厂得到凡客的消息时也大吃一惊，最后经过两方共同讨论比较，得出的结论是，这个被质检人员视为“问题”的针口是工艺上允许存在，所有人都松了一口气。但是质检人员仍然执拗地要求将完整的质检报告发给陈年，并要求陈年在纸质文件上签字确认并在邮件中正式回复，否则质检人员坚持拒绝将这批衬衫入库。
“这是很烦人的，经常一惊一乍。”陈年开玩笑说道，“但，他们发声了。”