波司登的“民牌”之路 始终坚持在羽绒服领域

　　近日，34岁的姚依莉像往常一样在一排排的缝纫机中巡视。作为波司登制衣厂24组组长，她管理着30多个员工。生产一件羽绒服要经过画样板、绗棉、开袋、装袖、上拉链等几十道工序，这些都由她和她的组员来完成。

　　“负责每一道工序的员工必须在规定的时间里完成任务，然后传到下一道工序。一个环节出错，下面的每一个环节都会出问题。”根据员工的熟练程度调节速度，避免流水线堵塞是姚依莉的主要工作。

　 　和众多民营服装企业一样，姚依莉供职的波司登是做代工起家。改革开放初期，波司登还是小作坊式的乡镇企业，创始人高德康骑着自行车往返常熟、上海两地， 为企业争取代工机会。“在服装市场旺销中，企业滚雪球般地发展起来了，也似乎是在合着那个时代的脚步。”高德康回忆说。在著名经济学家林毅夫看来，高德康 所说的时代脚步便是乡镇企业的“异军突起”。

　　1992年，在不少商家还在为看得见的利益争得头破血流的时候，高德康开始着眼品牌建设。高德康说：“开始进行规模生产时是为上海一家企业加工‘秀士登’牌羽绒服，取音自美国休斯敦。当时我便想，当自己创立品牌时，要选‘波司登’，取波士顿的谐音，因为地处美国东北寒冷地区，意义更加贴切。”

　 　波司登品牌标志上有两个腾飞的翅膀，然而这个品牌刚开始起飞就险些折翼。1993年～1994年，全国经济普遍过热，国家开始严格控制信贷规模，使依托 银行信贷的大批企业停产、破产。波司登也未能独善其身，工厂生产的23万件羽绒服只卖出8万件，企业到了生死存亡的紧要关头。

　　1994年夏天，北京王府井百货邀请波司登参加夏季反季销售活动，这次大胆的创新销售模式拯救了波司登。高德康此后认真总结产品失败的五大原因：颜色不对路，面料不适应需求，款式没有特色，板型不适合北方人的身材，做工也有一定的问题。

　 　高德康也通过这次教训逐渐树立了自己名牌观：名牌应该是“民牌”。中国社会科学院人力资源研究中心“波司登”课题组在《世界名牌的中国式“基因”》一书 中对“民牌”理念作出了总结：“民”之一是为普通消费者精心设计，“民”之二是为消费者创造品质卓越的产品，“民”之三让工薪阶层买得起。

　 　针对总结的问题，波司登大胆尝试，把当时羽绒服60%、70%的含绒量提高到90%，并全部采用优质绒，从功能、式样到色彩全面引入时装设计，使原来 厚、重、肿的羽绒服迎来了新生。衣服变薄了，但质量不变，穿在身上既保暖又漂亮，这引发了我国羽绒服行业一场持续至今的革命。

　　羽绒服刚开始登录中国的时候还是奢侈品，如今已经飞入寻常百姓家。波司登羽绒服连续十多年全国销量领先，仅靠过硬的产品很难做到这一点。高德康从波司登问世开始就特别注重品牌的宣传，中国最早一批飞机坐椅靠背广告上就有波司登的身影。

　 　已被认定为“中国世界名牌产品”的波司登正着眼走出去。2011年，波司登斥巨资在英国伦敦最繁华的牛津街区买下一块不动产。2012年7月26日，总 投资达3500万英镑的波司登伦敦旗舰店开门迎客，把伦敦办成了自己的主场。今年4月26日，波司登分别与知名企业伊藤忠集团和中信证券签订战略投资者合 作协议，其国际化进程迈入新的起点。

　　波司登一手抓自主品牌，一手抓外贸代工。“这些品牌商选择我们做代工，是对我们制作工艺的肯定。我 们从他们身上也能学到一些管理外发工厂的经验。”5月28日，波司登生产部门负责人接受本报记者采访时说，波司登集团的目标是打造成令世人尊敬的世界知名 综合品牌运营商，自身也有200多家外发工厂。

　　“波司登能走到今天，一个重要的原因就是始终坚持在羽绒服领域，不断创新和拼搏。”高德 康说。而这种坚持的气质似乎影响到每一个波司登的员工。身材瘦小的、接受采访时有些脸红的姚依莉1999年从安徽老家到波司登打工，一干就是17年，踏实 努力的她先后当选江苏省优秀农民工和苏州市人大代表，在书写自己打工故事的同时，也见证了波司登的“民牌”故事。