韩都衣舍的“小组制”为何别人学不来？！
韩都做多品牌， 是为了匹配不同细分人群的审美观。在服装电商领域，“我们要把‘美’这块蛋糕切成九十九片，组织不同的团队满足不同人群的审美”。立足国内电子商务的广阔 市场，韩都衣舍发展迅速，该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系(IOSSP)。其独创的该套运营管理模式，在最小的业务 单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营，把渠道为王变为产品为 王。截至2015年4月，韩都衣舍有270个产品小组，它们是公司的发动机。
从外部来看，可能认为韩都衣舍是一家服装公司，是一个服装品牌。韩都衣舍到底是什么呢?我们自己很清楚，我们是一个时尚品牌孵化平台。我们的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌的孵化平台。我们的使命是成就有梦想的团队。
核心竞争力怎么保持?
我们是2011年3月份拿了IDG的第一笔投资1000万美元，拿了钱之后，我们制订了一个策略，就是培养自己的人才。我们认为中国的电商是没有什么电 商人才的，一些大学教授的电子商务，根本没用。我们如果想将来有竞争力的话，就必须建立我们自己的人才培养体系，所以我们每年都把净利润拿出来，用来加 人。风投开始质疑我们这个策略，说你这个策略到底是对还是不对?你挣了钱都用来加人了，如果你不加人，你真的能赚钱吗?为了给风投信心，2012年我们基 本上没有加人，那年我们的销售额翻了一倍。而税负提高了将近13个点。在这之后投资人就不再说什么了。
倒三角管理诞生“小组制”
传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，我们给整个的模式起了一个名 字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有 的公务部门为他们提供支持。所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。
我们当时在设计我们小组制的时候有五点考 虑：第一个尽量的实现全员参与的经营;第二个是精细核算到每个员工;第三个是高度透明的经营;第四个是自上而下和自下而上的结合;第五个希望培养企业更多 的领导人，这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。
小组制需要明确责、权、利
第一是责任，我们每年会跟每一个小组，在10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组去谈，你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，然后就会定下来，这就是责任。
第二权利是什么?第一是款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，不能低的太不象话。
第三是利益，就是奖金是怎么算。非常简单，奖金=销售额×毛利率×提成系数。所以每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。这是整个的责、权、利。
没有“淘汰机制”，怎么驱动小组优化
“韩都衣舍”成立以来根本没有设计淘汰机制，为什么没有设计呢?我们的小组是自动化更新的。我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，比如这个品牌有 20个小组，每天早上就公布昨天销售的一个排名。这个机制的设计和微信打飞机看排名是一样的，每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导 致什么?第一名很兴奋，，然后他要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点 超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果。
第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因 为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人 性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所 以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多 人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。
还要补充一点， 公司规定如果离开原来的组长，你一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下，这个是辛苦费，离开的人也会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我 的奖金分10%给你，也不欠你的，组长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得怎么样。不 断往复这样一个过程，这就是小组的生态圈。
没有KPI怎么高效率
大家想一想，你 们的公司里面，你们的财务部，你们的人力资源部，你们的行政部，怎么去管呢?不管怎么设计KPI，怎么设计效率，随着公司的扩大会越来越差，这是基本的感 受。为什么?韩都衣舍不一样，韩都衣舍举一个很简单的例子，我们行政去拉货，司机拉货一个动作，可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间，司机在路上开 一点小差干点私事不知道，他就去了，为什么韩都衣舍的积极性比较高?
因为每一个小组都是在给自己干，这个大家其实都很清楚，小组和小组 之间的竞争是非常充分激烈的，所以当这个司机他要拉这个货的时候，第一这个小组的负责人，一般打一个招呼，拉货快点拉回来，快点拉回来可以早点入库早点质 检和销售，小组的排名可能往上一点，因为流量。所以司机跟这个司机沟通，司机就想，小组长欠他的情，就拜托你一下，是为小组长干这个事情，也是为公司在 做，这是一个事情，人情的东西在里面。
第二个如果拉晚了，拉两个半小时到仓库，这个小组长会投诉他，我们有很充分的投诉机制，就是我带五个人小组，运营管理组，只要这些小组有不满，直接投诉 到运营管理组，马上开始追究，为什么两个小时之内没有拉回来，导致什么结果?我们的这种行政财务，这些部门他们为什么积极性高?不是干的好公司会给我多奖 励，有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励，你应该两个小时之内拉回来，一个小时四十分拉回来怎么给奖励?韩都衣舍就是拉晚了受到投诉，为了不受到投诉要 很快拉回来，他也有利益，干的不好会投诉我，所以我要干好，不是为了奖励干好，而是为了怕被投诉要干好。这些人为什么投诉的原因是每个小组都是为自己而 干，如果谁侵犯利益都是每个小组的利益，他们为了自己会去投诉。
很有意思的事情，我问了组长，为什么那么凶悍，他说不是，如果为了自己 差几十块钱几百块钱无所谓，但是问题我还有两个兄弟，他们刚结婚刚有孩子，要挣奶粉钱，如果这个事情耽误了，小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代，不是为了 自己得罪人，而是为了手下人冲出来有这个承担，我是组长嘛，组长都很彪悍。
小组制为什么易模仿难成功?
学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢?难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。
我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权?放权的这种度到底能做到多大?其实他们在用这 种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强?是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的 失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。第二个，不愿意放权，就 是控制员工，让员工飞不了。
小组制在互联网上的更广泛应用
在这个互联网时代，消 费者有主导权，我喜欢什么，你拼命给我提供了，然后我从这么多里面选出来，对吧?消费者真的有那么多需求吗?你提供那么多的选择，消费者需要那么多吗?这 个大家完全不用担心。像年轻人看一场电影，边看电影边打字，打的字就弹在屏幕上，一边看着电影，一边聊着天，而且聊天文字在屏幕上出现了，不是在下面出现 了。我们习惯字幕在下面出现，他们是放在一块儿，一心多用，他们即看着电影，又聊着天，飘字。我们不喜欢，他们喜欢。这就是互联网时代，这就是我们在思考 的问题。