韩都衣舍的秘密赵迎光这次讲透了，不贵却十分赚钱
韩都衣舍创始人赵迎光在电商圈子里可是火得不得了，韩都衣舍之所以创下骄人业绩与其独特的公司制度、企业文化有重要关系。这篇文章赵迎光就韩都衣舍产品不贵却十分赚钱的秘诀做了分享，内附分享PPT。
创业初期，先天不足，后天弥补
韩都衣舍利用互联网发展到今天。目前整个公司总共运营了31个品牌，其中有18个自有品牌。每天大概有500万人会访问韩都的网站，双十一的时候，浏览人次超过1亿人，现在公司的人数大概2600多人。
创业初期的状况就是一个不懂服装的人，在济南带着一批刚毕业的大学生在互联网上做服装品牌。那如何让韩都衣舍在这么多竞争中出来呢?
年轻的时候看过一篇文章，关于排球女将，女将里面有一个人叫张荣芳，我印象很深，有个访谈，叫“先天不足，后天弥补”。某种程度上讲，后天的刻苦努 力，是可以取得特别好的进步的。第二，关于这一代的年轻人，他们有什么特点，可不可以跟互联网结合，让他们有这种机制，让他们通过先天不足后天补的动力， 能够在全国这么激烈的竞争中去胜出。自我意识实现的愿望非常强，这是这一代年轻人的特点。
抓住互联网，区别传统企业
能不能利用互联网使整个公司的结构进行重构，做一个去中心化的，自下而上的被动服务型管理的模式，和未来的创业者能匹配起来。如果有这样一种方式对新一代的
年轻人起到激发作用，激发之后有可能会变成互联网公司。所以说我们先想，在互联网时代，一家企业的运营，有什么跟传统企业比较大的不同的地方。
互联网企业有三个特点。第一互联网具备了低成本的快速试错的特点。如何让尽可能多的消费者见到商品，并做一个购买决策，这可能是一个主要目的。但是在 互联网上，理论上用一件衣服就可以达到这个目的。而且成本远远的小于线下的成本，全国3000家店，每家店放十件衣服，可能就要放三万件衣服。互联网运作 成本非常低，如果要做一个互联网企业的话，第一个，这种匠人精神有可能会变为现实。第二，你的产品或你的服务，要达到快速迭代，相对传统模式，整个的迭代 周期要迅速的提高。第三，所谓的高性价比利润要低。第二个特点，互联网学习成本大幅度降低。前提是什么机制让员工有非常强烈的学习欲望。互联网行业随着市 场随机应变的需求，特别的重要，企业和企业的竞争已经到了非常激烈的程度。企业越大越累，真正的互联网企业，升级换代的时间大大的降低，最后可能需要一年 两年转型，不断地参与，不断地往前走，所以说在这种情况下，如果你作为一个企业的领导人，还像以前那样的话，你会被累死。所以一定要有心的组织结构。第三 个特点，就是这种低成本的高频互动。因为大家整个的时间都碎片化了，整个消费者的时间碎片化，这种互动的频次会非常非常的高，这种品牌的人格化会非常非常 低。真正做的好的互联网，CEO营销都做的不错，所以品牌人格化很重要。第二个，公司媒体化也非常非常重要，在互联网企业里，这是一个非常重要的竞争力。
倒三角管理诞生“小组制”，产品小组是中心
在大部分的企业里面有一个叫正金字塔的管理结构，我们把它定义为主动控制型管理结构，在我们传统的管理学上有句话：“老板要做正确的事，员工要把事情 做正确。”这是它的战略决策和基层的执行贯彻。在传统模式之下，它的效率会越做越低。但是互联网时代，如果能把它倒过来，这种方式比较好的能解决这个问题 了。员工及小的组织可以到前端来做决策，整个的公司的高层做资源的整合和服务的，是服务型的，它的规章制度流程是公司的高层自上而下制订的，然后它的基层 来去贯彻和执行就可以了。在右边，这种被动服务型管理结构里面，原则上给更多的自由。
阿里巴巴是一种可以参考的好的方式，但这个，说的洋气一点是阿米巴，说的土气一点是联产承包责任制。但不管怎么说，有三个关键词是大家在设计组织结构 的时候要特别重视的，第一个叫自由自在，第二个叫重复分裂，第三个叫激情四射。做到这三个核心点的话，组织结构再大也不会失去活力。
在一个传统的组织结构之下，不管多么大还是多么小，大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职，一起来完成一个 项目，但是在这种组织结构之下，会出现一个问题，如果我们今年业绩做的好的话，到底是谁的功劳?要解决就要细分小组的责、权、利。
第一，你的责任是什么?把原来的三个部门打散，变成一个产品小组，制定销售任务，去跟这个小组确定，比如说就这三个人，去年你卖了一百万，你今年想做 多少销售，这个小组会告诉你说，我今年想做三百万，那我们公司要求的毛利是50%，你要用150万给我完成300万的销售。第二，你的权利是什么?什么款 式，小组自己来定。这是很重要的一点，很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的，销售是公司的王，开发产品的人成了小组的老大，是产品为王，这就是提到前 面的创新，产品有决定的话语权。我可以定九十，可以定一百零八，售价可以自己来定。第4个权利，参加什么活动自己来定。第五个权利，什么时候打折，打折的 力度自己定。上架一段时间之后，我觉得不好卖，我自己决定打折。那这五项权利，基本上决策权就在他手里。第三，利益怎么分享?公式特别的简单，销售额乘毛 利，乘以集成比例。一旦出来排名，这个事情就变的很好玩，完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统，一个表格就解决了，而且有了这个排名，会让这些年轻的 员工有斗志，整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛，所以大家会处于一种亢奋的状态下。
天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据，这是非常讨厌的数据，这也是互联网的竞争所在。在互联网上，以分钟为单位，你可以看到同行的数据，所以都 在玩儿命，这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面，每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了，亢奋的状态一直没有改 变，每天进行业绩排名。
第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了， 因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合 人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。 所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很 多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。
再一个讲讲我们叫激情四射，什么意思呢?大家看，刚才我讲的区域中心化，因为我们不是部门制，是小组制，所以说会每个小组就是一个中心，但同时因为公 司里面接近三百个小组，他们每个小组都是中心，但是又没有这个绝对的中心，所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。
我们从创业开始，一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组，所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台，上面产生了自主经营体，然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。
多元化扩张，做创业者的孵化器
产品的开发人员变成了整个经营活动的主体，而不是销售主导变成了产品研发主导，让销售去配合。大家看这图，我们从08年到2011年，用了三年多的时 间，成了天猫女装的第一名。做了第一之后就把这个模式复制到其他的行业行不行呢?2012年的时候，做了两个尝试。第一个做了一个男装，这等于是跨类了。 大家都知道，男装和女装，童装其实是有很大的不同的，今年我们的男装，互联网品牌第一名，增长速度也很高。
然后速率成长的非常健康，其他的营运模式里面也还行。所以2013年的时候又做了三个品牌，现在我们的童装，又从女装又垮到了童装，童装成长非常快。 2013年下半年才上线，两年半的时间，就迅速的成长成第二名。我们又从做韩风，又做了欧美风，其实你会发现，中国的服装行业里面，各种风格跨度很大，你 说HM就是欧美风，没有像江南布衣那样的风格，2013年用这种模式，又成功了。然后2014年，我们一下做了十个品牌，好像好乱，这十个品牌其中有几个 成长的非常的好，像迪葵纳，我们又开始合作，我们来做户外，然后我们又跟九牛王成立了公司，又开始做了包，又开始跟台湾的品牌做了很多台湾的风格，就一直 在跨。
这叫多元化，我们从一个单品牌做到了一个多品牌，又开始进行扩张，这是我们的一个大的结构。很多公司在进行业务扩张的时候，会很快遇到瓶颈，那么你可 能就要进行一种跨界，在做相关多元化的时候，大部分公司叫自上而下的引导和扶持是没有问题的，但是自下而上的是不太匹配的。那要怎么做?
第二，提前公布明年想做多少个品牌。第三，这些品牌，他们做的话，自己组建团队，公司仅仅是一个平台，扶持和帮助他们。第四，每个小组的数据都透明，独立核算。第五是各种相关的激励政策。这种自下而上的愿望和能力是大家应该重视的，如果你通过用制度来激发他们。
这是我们新的创始人和掌门人，所有的人基本上都没有行业经验。每个新品牌，在成为创始人的时候，会给他发一个创始人的银牌，上面有三个词，机遇、绽放、担当。
这是我们今年2月14号办的第一个成人礼，税后净利润超过10%。2013年的税后利润没到，2014年的时候完成了，所以今年情人节的那一天，我们给他办了成人礼，可以拿到净利润的分红。
我们在2016年的时候，会做一个孵化器，我们内部本身就是一个内部孵化器的机器，让外部很多的创业者，这个事情就非常非常巧，就是今年国家开始鼓励 大众创业万众创新，但是我们不是赶这个时髦，是我们本身的规划里面早就有了对外开放的计划。帮助很多的外部创业者在互联网上运用核心能力去做他们的核心品 牌。
韩都不贵但赚钱，有秘诀
为什么韩都东西不贵但是赚钱不少。举例子，比如说做一个夏天的服装，他会在每年的十月份和十二月份做一个夏装的订货会，把加盟商和直营店老板的定单下 了，工厂就开始生产。在3月份的时候，放到各个门店，然后开始销售。三四五月，正价销售，6、7月打折清仓，大概就是这个逻辑。所以3、4、5月基本上不 打折，然后6、7月就狂甩。这是传统的企业。
而一家互联网企业怎么做?第一，我们也会在每年的十一月份和十二月份去确定，但是生产只生产我们目标销量的30%到40%，也就是说我们如果销量是卖 一千件，大概只生产三百件就可以了，确定完这个生产量之后，在三月初的时候也会上架，上架最多十五天，系统出一个排名，卖的好的，马上就翻单再生产，卖的 不好的马上就打折开始清仓。
中国企业的下一步一定是从IT时代走向DT时代。IT时代是信息化时代，DT时代是数据时代，是以用户为核心的。如果说这个理论成立的话，大家基本上 可以理解小米不是一家手机企业，乐视也不是一家无人公司，是围绕着用户的数据反向的说我能够做什么，乐视我可以做什么，再说乐视有可能会出汽车之类的。同 样的我们一家做服装的企业，现在你看到的还是我们这个版本，我们将来有可能也不仅仅是做服装，原因在哪里呢?下一代的企业一定是个生态级的企业，那这个生 态的核心是以数据为中心的，去考虑去跨接，我做服装的可以做其他的，但是我们现在已经是在做一些相关专业化的跨接，逐步的往下走，但是它不变的是对客户的 数据的搜集和挖掘的能力，这是下一届企业的不同。
韩都现在有这么多的品牌，在下一代还会有一些不同的其他的东西出来，我们需要做不断地探索与尝试，这个过程有很多的朋友去跟我反过来讨论很多问题，然后不断地讨论会倒逼我们思考，优化我们的商业模式，谢谢大家。