韩都衣舍的秘密赵迎光这次讲透了,不贵却十分赚钱-全球时尚品牌网

韩都衣舍的秘密赵迎光这次讲透了,不贵却十分赚钱

2016-01-04 来源:全球时尚品牌网

  韩都衣舍创始人赵迎光在电商圈子里可是火得不得了,韩都衣舍之所以创下骄人业绩与其独特的公司制度、企业文化有重要关系。这篇文章赵迎光就韩都衣舍产品不贵却十分赚钱的秘诀做了分享,内附分享PPT。

  创业初期,先天不足,后天弥补

  韩都衣舍利用互联网发展到今天。目前整个公司总共运营了31个品牌,其中有18个自有品牌。每天大概有500万人会访问韩都的网站,双十一的时候,浏览人次超过1亿人,现在公司的人数大概2600多人。

  创业初期的状况就是一个不懂服装的人,在济南带着一批刚毕业的大学生在互联网上做服装品牌。那如何让韩都衣舍在这么多竞争中出来呢?

  年轻的时候看过一篇文章,关于排球女将,女将里面有一个人叫张荣芳,我印象很深,有个访谈,叫“先天不足,后天弥补”。某种程度上讲,后天的刻苦努 力,是可以取得特别好的进步的。第二,关于这一代的年轻人,他们有什么特点,可不可以跟互联网结合,让他们有这种机制,让他们通过先天不足后天补的动力, 能够在全国这么激烈的竞争中去胜出。自我意识实现的愿望非常强,这是这一代年轻人的特点。

  抓住互联网,区别传统企业

  能不能利用互联网使整个公司的结构进行重构,做一个去中心化的,自下而上的被动服务型管理的模式,和未来的创业者能匹配起来。如果有这样一种方式对新一代的

  年轻人起到激发作用,激发之后有可能会变成互联网公司。所以说我们先想,在互联网时代,一家企业的运营,有什么跟传统企业比较大的不同的地方。

  互联网企业有三个特点。第一互联网具备了低成本的快速试错的特点。如何让尽可能多的消费者见到商品,并做一个购买决策,这可能是一个主要目的。但是在 互联网上,理论上用一件衣服就可以达到这个目的。而且成本远远的小于线下的成本,全国3000家店,每家店放十件衣服,可能就要放三万件衣服。互联网运作 成本非常低,如果要做一个互联网企业的话,第一个,这种匠人精神有可能会变为现实。第二,你的产品或你的服务,要达到快速迭代,相对传统模式,整个的迭代 周期要迅速的提高。第三,所谓的高性价比利润要低。第二个特点,互联网学习成本大幅度降低。前提是什么机制让员工有非常强烈的学习欲望。互联网行业随着市 场随机应变的需求,特别的重要,企业和企业的竞争已经到了非常激烈的程度。企业越大越累,真正的互联网企业,升级换代的时间大大的降低,最后可能需要一年 两年转型,不断地参与,不断地往前走,所以说在这种情况下,如果你作为一个企业的领导人,还像以前那样的话,你会被累死。所以一定要有心的组织结构。第三 个特点,就是这种低成本的高频互动。因为大家整个的时间都碎片化了,整个消费者的时间碎片化,这种互动的频次会非常非常的高,这种品牌的人格化会非常非常 低。真正做的好的互联网,CEO营销都做的不错,所以品牌人格化很重要。第二个,公司媒体化也非常非常重要,在互联网企业里,这是一个非常重要的竞争力。

  倒三角管理诞生“小组制”,产品小组是中心

  在大部分的企业里面有一个叫正金字塔的管理结构,我们把它定义为主动控制型管理结构,在我们传统的管理学上有句话:“老板要做正确的事,员工要把事情 做正确。”这是它的战略决策和基层的执行贯彻。在传统模式之下,它的效率会越做越低。但是互联网时代,如果能把它倒过来,这种方式比较好的能解决这个问题 了。员工及小的组织可以到前端来做决策,整个的公司的高层做资源的整合和服务的,是服务型的,它的规章制度流程是公司的高层自上而下制订的,然后它的基层 来去贯彻和执行就可以了。在右边,这种被动服务型管理结构里面,原则上给更多的自由。

  阿里巴巴是一种可以参考的好的方式,但这个,说的洋气一点是阿米巴,说的土气一点是联产承包责任制。但不管怎么说,有三个关键词是大家在设计组织结构 的时候要特别重视的,第一个叫自由自在,第二个叫重复分裂,第三个叫激情四射。做到这三个核心点的话,组织结构再大也不会失去活力。

  在一个传统的组织结构之下,不管多么大还是多么小,大概的框架会分四个大的模块。产品研发、销售、采购、服务部门。各个部门各司其职,一起来完成一个 项目,但是在这种组织结构之下,会出现一个问题,如果我们今年业绩做的好的话,到底是谁的功劳?要解决就要细分小组的责、权、利。

  第一,你的责任是什么?把原来的三个部门打散,变成一个产品小组,制定销售任务,去跟这个小组确定,比如说就这三个人,去年你卖了一百万,你今年想做 多少销售,这个小组会告诉你说,我今年想做三百万,那我们公司要求的毛利是50%,你要用150万给我完成300万的销售。第二,你的权利是什么?什么款 式,小组自己来定。这是很重要的一点,很多公司里的销售都是围绕销售价格来定的,销售是公司的王,开发产品的人成了小组的老大,是产品为王,这就是提到前 面的创新,产品有决定的话语权。我可以定九十,可以定一百零八,售价可以自己来定。第4个权利,参加什么活动自己来定。第五个权利,什么时候打折,打折的 力度自己定。上架一段时间之后,我觉得不好卖,我自己决定打折。那这五项权利,基本上决策权就在他手里。第三,利益怎么分享?公式特别的简单,销售额乘毛 利,乘以集成比例。一旦出来排名,这个事情就变的很好玩,完全数字化。而这个数字化甚至都不用系统,一个表格就解决了,而且有了这个排名,会让这些年轻的 员工有斗志,整个公司一下子氛围就被激活了。每一个小单元天天在比赛,所以大家会处于一种亢奋的状态下。

  天猫上每一个店家都可以看到竞争对手的数据,这是非常讨厌的数据,这也是互联网的竞争所在。在互联网上,以分钟为单位,你可以看到同行的数据,所以都 在玩儿命,这是互联网为什么对传统行业有攻击力的很核心的一点。所以我们公司里面,每个小组也都在玩命。现在公司2600多人了,亢奋的状态一直没有改 变,每天进行业绩排名。

  第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的,这个月两万块奖金组长会怎么分?会自己留一万,两个组员五千,经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了, 因为永远受你的剥削,经过一两年我也成熟了,能不能出去自立门户。做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合 人性,觉得对不起兄弟们,别人拿两万,自己拿两千,不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想?你这个组长太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。 所以允许一人小组的存在,如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了,就出去,他如果找不到搭档的时候,先以一人小组存在,一个人先干所有的事。这样很 多人就分裂,一人一个小组太累了,就会自然找帮手然后成立一个新的小组,一直持续这种过程,分裂和组合在我们公司是常态。

  再一个讲讲我们叫激情四射,什么意思呢?大家看,刚才我讲的区域中心化,因为我们不是部门制,是小组制,所以说会每个小组就是一个中心,但同时因为公 司里面接近三百个小组,他们每个小组都是中心,但是又没有这个绝对的中心,所以说所有的公共部门都会围绕着小组来进行服务。

  我们从创业开始,一直按照这种小组作战单元的方式达到结果。目前为止280多个产品小组,所以非标准环节全部由小组来完成。标准化的环节公司来完成。这样就在企业变成了一个公共服务平台,上面产生了自主经营体,然后培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

  多元化扩张,做创业者的孵化器

  产品的开发人员变成了整个经营活动的主体,而不是销售主导变成了产品研发主导,让销售去配合。大家看这图,我们从08年到2011年,用了三年多的时 间,成了天猫女装的第一名。做了第一之后就把这个模式复制到其他的行业行不行呢?2012年的时候,做了两个尝试。第一个做了一个男装,这等于是跨类了。 大家都知道,男装和女装,童装其实是有很大的不同的,今年我们的男装,互联网品牌第一名,增长速度也很高。

  然后速率成长的非常健康,其他的营运模式里面也还行。所以2013年的时候又做了三个品牌,现在我们的童装,又从女装又垮到了童装,童装成长非常快。 2013年下半年才上线,两年半的时间,就迅速的成长成第二名。我们又从做韩风,又做了欧美风,其实你会发现,中国的服装行业里面,各种风格跨度很大,你 说HM就是欧美风,没有像江南布衣那样的风格,2013年用这种模式,又成功了。然后2014年,我们一下做了十个品牌,好像好乱,这十个品牌其中有几个 成长的非常的好,像迪葵纳,我们又开始合作,我们来做户外,然后我们又跟九牛王成立了公司,又开始做了包,又开始跟台湾的品牌做了很多台湾的风格,就一直 在跨。

  这叫多元化,我们从一个单品牌做到了一个多品牌,又开始进行扩张,这是我们的一个大的结构。很多公司在进行业务扩张的时候,会很快遇到瓶颈,那么你可 能就要进行一种跨界,在做相关多元化的时候,大部分公司叫自上而下的引导和扶持是没有问题的,但是自下而上的是不太匹配的。那要怎么做?

  第二,提前公布明年想做多少个品牌。第三,这些品牌,他们做的话,自己组建团队,公司仅仅是一个平台,扶持和帮助他们。第四,每个小组的数据都透明,独立核算。第五是各种相关的激励政策。这种自下而上的愿望和能力是大家应该重视的,如果你通过用制度来激发他们。

  这是我们新的创始人和掌门人,所有的人基本上都没有行业经验。每个新品牌,在成为创始人的时候,会给他发一个创始人的银牌,上面有三个词,机遇、绽放、担当。

  这是我们今年2月14号办的第一个成人礼,税后净利润超过10%。2013年的税后利润没到,2014年的时候完成了,所以今年情人节的那一天,我们给他办了成人礼,可以拿到净利润的分红。

  我们在2016年的时候,会做一个孵化器,我们内部本身就是一个内部孵化器的机器,让外部很多的创业者,这个事情就非常非常巧,就是今年国家开始鼓励 大众创业万众创新,但是我们不是赶这个时髦,是我们本身的规划里面早就有了对外开放的计划。帮助很多的外部创业者在互联网上运用核心能力去做他们的核心品 牌。

  韩都不贵但赚钱,有秘诀

  为什么韩都东西不贵但是赚钱不少。举例子,比如说做一个夏天的服装,他会在每年的十月份和十二月份做一个夏装的订货会,把加盟商和直营店老板的定单下 了,工厂就开始生产。在3月份的时候,放到各个门店,然后开始销售。三四五月,正价销售,6、7月打折清仓,大概就是这个逻辑。所以3、4、5月基本上不 打折,然后6、7月就狂甩。这是传统的企业。

  而一家互联网企业怎么做?第一,我们也会在每年的十一月份和十二月份去确定,但是生产只生产我们目标销量的30%到40%,也就是说我们如果销量是卖 一千件,大概只生产三百件就可以了,确定完这个生产量之后,在三月初的时候也会上架,上架最多十五天,系统出一个排名,卖的好的,马上就翻单再生产,卖的 不好的马上就打折开始清仓。

  中国企业的下一步一定是从IT时代走向DT时代。IT时代是信息化时代,DT时代是数据时代,是以用户为核心的。如果说这个理论成立的话,大家基本上 可以理解小米不是一家手机企业,乐视也不是一家无人公司,是围绕着用户的数据反向的说我能够做什么,乐视我可以做什么,再说乐视有可能会出汽车之类的。同 样的我们一家做服装的企业,现在你看到的还是我们这个版本,我们将来有可能也不仅仅是做服装,原因在哪里呢?下一代的企业一定是个生态级的企业,那这个生 态的核心是以数据为中心的,去考虑去跨接,我做服装的可以做其他的,但是我们现在已经是在做一些相关专业化的跨接,逐步的往下走,但是它不变的是对客户的 数据的搜集和挖掘的能力,这是下一届企业的不同。

  韩都现在有这么多的品牌,在下一代还会有一些不同的其他的东西出来,我们需要做不断地探索与尝试,这个过程有很多的朋友去跟我反过来讨论很多问题,然后不断地讨论会倒逼我们思考,优化我们的商业模式,谢谢大家。

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