实现O2O线上线下同一盘货 歌莉娅做对了什么
如果将O2O的第一发展阶段定义为商品通、服务通和会员通的话，歌莉娅总经理严洁婷称，歌莉娅基本实现商品通，服务则在做一些线上线下引流、及一些主题活动。
谁会在全渠道的竞争中率先“跑出来”，把理论上O2O固定成本更低等优势发展成为现实?
过去，《商业观察家》一直在中国大型零售企业集团中寻找答案。一个普遍的问题是，盘子太大，造成相关调整的难度、阻力、成本较大，部分进展看起来并不令人满意。
基于此，最近，我们考察了一些中型零售商，他们的一些进展或许能为市场带来一些启示。
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“商品通”到底有多难
歌莉娅，一家广东女装零售企业，成立于1995年。
从线下体量看，这家企业拥有门店近600家，主要分布于南方。其中，600家门店中，35%是直营，65%为加盟店。终端店面形态则多样，有街边店、百货专柜店、购物中心独立门店等，占比重最大的是百货店。在中国服装零售业，歌莉娅的门店数，及规模位于行业中游水平。
从线上看，歌莉娅拥有丰富电商运营经验，公司2008年开始做电商，2010年成为淘宝KA商家(关键商家)，2014年开始全渠道转型调整。
如果将O2O的第一发展阶段定义为商品通、服务通和会员通的话，歌莉娅总经理严洁婷称，歌莉娅基本实现商品通，服务则在做一些线上线下引流、及一些主题活动。所有这些其实也是为会员通打基础，歌莉娅会员通还未开展，公司计划是，在目前商品、服务体系运营一段时间稳定后，才能上线会员通，时点大概在明年。
从企业个体看，歌莉娅目前所做的，表面上好像仅仅是把库存、订单系统线上线下打通，进而实现了同一盘货同一价格。但从实际操作来看却非常难，不仅仅是购买一套信息化系统就能完成的。从零售业整体看，行业内能实现同一盘货同一价格的企业非常少。
比如说与零售平台型企业比，百货企业过去由于采取联营“二房东”模式，对店内销售的货品并不能掌控，单品管理进展都非常有限。同时，线下商品全部“上翻”到线上也面临很高的现金流压力。这导致国内百货零售企业目前基本做不到同一盘货同一价格的商品通，稍微有点进展的企业也仅仅是将小部分商品实现线上线下同一盘货，做不到全覆盖。
歌莉娅由于是品牌商家企业，货品设计、供应都是由歌莉娅完成，因此，业务模式导致其对货品的控制能力相对较强，商品通开展有基础。
而与同类服装品牌企业比，服装品牌零售企业实现同一盘货的也很少，企业大多采取网络专供款，或网络副牌来单独开拓线上市场，线上线下产品体系并未打通融合。
这主要是因为过去国内服装品牌企业传统上大多是采用批发模式运营，服装品牌将商品出售给代理商便算完成整个销售流程，并不参与终端零售。
这些企业如果要推进线上线下同一盘货，面临的是如何与代理加盟商建立公平的利益分配机制，及庞大的资金投入。
举个例子，如果一家体量庞大、且以代理加盟渠道为主体销售的全国性服装品牌企业，开展O2O会面临以下问题。
一方面品牌商希望线下加盟体系多采购货品，一方面自身又经营无空间制约的线上渠道，相互间的竞争矛盾如何解决?配送成本如何分摊?线上订单利润如何分成?谁来配送?线上订单从总仓发货还是门店发?从总仓发，配送物流成本高，同时面临商业伦理问题，区域市场已经授权给代理加盟商经营，那么，这个区域市场内的线上订单算品牌商的，还是加盟商的?
如从门店发货，配送物流成本低，但也有商业伦理和技术问题。“道义”上讲，货已卖给代理加盟商，那么，货权属于加盟商，因此，线上销售的订单品牌商要不要拿收益?如果拿收益，那算不算二次销售?用代理商的货再次销售，是否可以算作品牌商收了两次货款?
技术上也有成本需要消化，要实现从门店发货，基础是门店的库存信息要共享打通，比如需要知道网络销售的某款商品，在某个店内的库存是否有货等等。这意味着，代理加盟商的门店也需要上马信息化系统，将库存订单信息与总部系统打通连接。这笔钱谁出?
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商品通的销售价值
从以上问题，我们可以发现，体量庞大的服装零售企业要推进O2O发展实际面临很大挑战。
一是资金压力，经营体量很大意味着相关的系统化改造成本不小。二是这么做的理由是什么，经营体量很大的背面是，空白市场空间相对较小，或者新市场的开拓成本相对较高，再让企业下决心大投入开展O2O实际很难。对于这些企业而言，一般想法是，走一步看一步。
歌莉娅现有的体量造成他有意愿承担成本大力投入O2O，他上马信息化系统把总部库存、订单系统与门店(包括加盟体系)库存、订单系统打通。对于歌莉娅而言，发展到目前，传统线下拓展方式面临较高成本和竞争，O2O可能是一次再扩张的机会。同时，外围的空白市场空间也是说服代理加盟商跟随调整的很好理由。
那么，从歌莉娅的角度，O2O能给其带来什么?
歌莉娅总经理严洁婷称，在产品层面，传统上，快时尚女装企业经营中，一定会出现门店货品断色缺码的情况，或者受门店销售空间约束，不可能展示所有产品的情况。全渠道发展若实现库存共享，打破空间的限制，就能让歌莉娅在全国范围卖更多的货。在会员层面，全渠道能产生大数据价值。比如，目前，零售企业线上线下会员体系并没有打通，线上的是线上，线下的是线下，全渠道如实现会员通，大数据的形成可以让企业做更精准的营销。在卖场层面，线上线下的整合，将可能使营销活动做到线上线下一致的互动体验，提升服务价值。
O2O商品通，实际上是把单个门店的空间概念延伸了。一方面，由于库存打通，广州歌莉娅门店可以从上海门店调货销售。每个门店内的货品从区域销售变成了一个全国范围销售的概念。这对于线下门店数有限的歌莉娅而言，意味着销售半径扩大了。
另一方面，每个门店的商品“容量”增加了。歌莉娅每季会有千款新品，但门店受经营面积制约，是不可能陈列所有新品的。因此，O2O方式，在门店终端，让消费者通过电子终端设备浏览当季所有商品，将增加歌莉娅的销售机会。
同时，传统销售，一些热销产品总会遇到断色缺码的情况，过去这些销售机会，门店实际上都“放弃”了，而打通库存，门店就能查看其他门店，或总部仓库情况，找到相关商品进行销售。然后，这些产品可以通过总仓发货，或其他门店发货送达消费者，或者与消费者约定到店取货。
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打通库存是全系统工程
以上描述的消费场景解释了O2O商品通在现实销售中的价值和意义。
实际上，从服装零售的成本角度看，O2O商品通也是有价值的。首先，固定成本低，同一盘货，企业的流动资金也是同样的，如果像过去那样线上线下两盘货，企业就需要经营两套产品体系，综合运营成本很高。所以从趋势看，所谓的网络专供款没有未来。其次，女装经营最大的风险是库存。020是线上线下一体销售，单个门店“全国范围”销售，相比线下和电商渠道分开销售，服装的过季风险降低了。
某种意义上看，服装零售领域的O2O发展，实际上也是倒逼企业从批发模式转型零售模式。由此，歌莉娅目前的“商品通”具有很大借鉴意义。
歌莉娅究竟做对了什么?《商业观察家》大致梳理总结了四点。
►一、定位“董事长工程”，管理架构重整改革
歌莉娅董事长正式场合为公司全渠道发展下达军令状。董事长跟员工，以及所有加盟商逐个进行过交流“吹风”。
歌莉娅总经理严洁婷直接担任公司全渠道项目经理，并对组织架构进行整合。以往歌莉娅的渠道是分离的，商品部有线上体系也有线下体系，设计开发有线上部分也有线下部分，2014年底，歌莉娅组织架构合并，将整个商品设计研发全部合并，也将早前推出的子品牌进行合并统一，总公司负责中央管控，调配整个商品的配发、物流以及研发。
歌莉娅同时成立了O2O部门，将客户关系管理小组以及数据分析、官网整合由这个部门统管。渠道层面，则建立利润分享机制，调动加盟渠道积极性。
►二、门店改革
库存的打通，需要门店系统升级来支撑。歌莉娅的路径是，首先对门店的备货机制调整。调整后，门店只会配一个铺货场的货，不要求大量订货。货从总仓发，进行全国售卖。其次，对门店陈列进行调整。门店空间面积是有限的，因此，全渠道环境下，歌莉娅尽可能将更多当季新品铺到门店，增加门店的选择性和SKU。同时，为门店配备信息化终端设备，如IPAD，让消费者能接触整季全系列产品。
铺货周期则大幅缩短，上新品周期从两周调整到一周，新品的主动选择权交给门店。
强化补货能力，实行门店卖一件补回一件，整个系统化打造。
►三、重新定位线上渠道
电商部分，歌莉娅在2014年做了整体优化，砍掉全部代理，完全实现自营。这样为更好地推进线上线下融合。
电商部门的定位，则调整为以服务为导向，更多不是跟终端门店抢顾客。比如官网的定位从过去的商城业务定位，调整为今后更多是做互动、会员的连接、服务的增值，以及品牌宣传的功能。
这样调整的意义是，能让歌莉娅以消费者体验为中心去推进全渠道。如果不对电商部门定位调整，像过去很多零售商那样，还是让电商部门独立，设定业绩指标和压力，那么，线上、线下的商品、服务、会员体系是难以打通的，因为彼此都很独立，融合存在较大阻力。
►四、由总公司投入资源，全体系上马信息化系统，打通共享库存和订单系统
传统批发模式导致门店效率不高。以前是加盟商、门店独立订货，向品牌商采购的货品都是放在门店的仓库。因此，大批量的存货盘点可能就要一天时间。
将库存打通，加盟商、门店可以适时小批次订货，门店就不用对仓库内的货进行耗时、耗人力的盘点，门店有更多时间用于销售。