瑞典首都斯德哥尔摩市中心的一幢米白色建筑看上去没有什么特别之处，也没有任何标识能让人们看出来它是全球第二大服装公司H&M的总部。唯一能让人记住这里的是楼下以及相邻街口同时出现的3家H&M店。
H&M在斯德哥尔摩随处可见，几乎每走过一两条马路总会能遇到一家。在这个只有186平方公里的城里─面积大约是上海的3%─总共有 22家H&M店。店铺陈列水准不一，有些就像卖场一样十分拥挤，橱窗设计仅仅是一排人偶模特，有的像大多数亮闪闪的中国门店，比较时尚精致。
尽管门店如此密集，每家生意看起来都不错，人流量都远远超过周边的门店。其原因你一眼可以看出来─比起周边的门店，H&M真的很便宜，在这个全球物价最高的城市之一，你依然可以看到熟悉的99和199瑞典克朗这种红色价格大标牌，相当于人民币90元出头和200元不到。
当一个瑞典广播新闻部门的制作人聊起H&M的时候，他展示了一段视频：在2013年H&M一场新闻发布会上，一个记者当着 CEO Karl-Johan Persson的面把一件衣服剪成碎片，然后拿手指大小的一片说这是工厂生产这件衣服的工人拿到的薪水，并问Persson如何看待这件事，视频里，Persson随后在保安的护送中急忙离开了现场。看完视频后，这个制作人无奈地耸了一下肩，说：“虽然这里的人们会关心血汗工厂，总是会指责 H&M，但关掉电视之后大家还是会走进H&M，还是要买便宜的衣服。”
H&M集团是全球最成功的服饰制造商之一，目前在53个市场有超过3000家门店，拥有10.4万名员工，去年集团总收入为1409.48亿瑞典克朗，大约相当于1313亿元人民币。
绝大多数人都会用“快时尚”这个词来定义这个耳熟能详的品牌，与它一同常被提起的还有ZARA、优衣库、GAP、Forever21等。这个词概念的核心是“快”。对于消费者而言，“快”是相对于传统百货专柜的销售形态而言的，后者总是遵循固定的产品更新周期，款式也相对局限。但“快时尚”在 2000年代初几乎更新了所有人的购物观念：每周都在持续提供新产品，而且价格很便宜。它们促使人们更频繁地购物，同时更频繁地淘汰买来的物品。
对于从业者而言，“快时尚”的代表是ZARA─几乎所有寻常被称为快时尚的品牌都会否认自己和这个定义相关：Gap强调自己的质量，优衣库强调面料技术，而现在H&M也拒绝承认自己是快时尚。
当年过七旬的H&M前任创意总监、现任创意顾问Margareta Van den Bosch听到记者说起快时尚的时候，她的回应是，“我很不喜欢人们说H&M是快时尚，我也并不认为H&M是快时尚。”在 Margareta看来，快时尚总给人一种抄袭的感觉，她认为H&M是关注时尚本身的公司。
“快时尚”的商业模式最早来源于1980年代的美国纺织工厂，它们为了要和那些从低人工成本国家进口的纺织品竞争，开始采取快速反应(Quick Response)机制，大概意思是根据订单需求做出快速反应，将中间环节更有效地对接，从而大大减少库存以及生产时间，提高工厂的效率。
1975年以工厂起家的西班牙服装公司ZARA正是将快速反应机制运用在服装的生产和物流中，让服装的生产周期不断缩短。ZARA现在有一半以上的产品都是在它自己的工厂或者邻近总部的工厂里生产的。现在把T台上的最流行趋势搬到ZARA门店最快只需要3周的时间。正是ZARA打破了持续一个世纪之久的一年两度的时尚周期。这个模式让ZARA背后的Inditex集团成为了全球最大的服装零售业公司。
而H&M并没有人们想象的那么快。据现任创意总监Ann-Sofie介绍，H&M的产品系列根据时尚程度分为三种：基本款时尚(Fashion Basics)，当代时尚(Contemporary Fashion)，以及最时尚的女士趋势(Lady''s Trends)。基本款系列的生产周期通常需要7至9个月，时尚女士系列需要3至4个月。即便是追加订单，生产周期也会因为面料的供应以及设计的复杂程度而不等，最快的也需要8个星期左右。
H&M能取得今天的成绩更大程度上是全球化的一个受益者。全球化的几个方面包括生产市场、销售市场、信息技术以及时尚本身。
H&M这种便宜的贩卖大量服装的模式灵感最初来自创始人Erling Persson二战后到美国的一次旅行。他看到在美国有许多商店充满着大量商品和人流，于是便把这个模式搬到了女装中，并于1947年在瑞典北部的一个叫 V?ster?s的小城市开了第一家女装店Hennes，Hennes是“她的”的意思，最初的商品主要以当时最流行的裙子为主。
5年后，Erling Persson将Hennes店开到首都斯德哥尔摩，开始了北欧地区的扩张。1968年因为门店扩张的需要Persson买下了隔壁一家做打猎用品的商店 Mauritz Widforss，从此两者名字合并之后的H&M诞生了。也在同一时期，H&M开始做男装。
服装制造是个人工密集型的行业，要实现低价只能通过压缩生产成本。最初瑞典的几家供应商很快无法满足H&M商业模式所要求的价格，于是 Persson转向了低人工成本的海外供应商。H&M早在1970年代就已经通过香港在内地设立了生产部门，几乎是最早一批来寻找成本洼地的跨国公司之一。
进入1990年代后，H&M和ZARA像今天的所有零售大公司一样进入了迅速的全球扩张。与此同时，信息技术和运输业的迅速发展让它们能够建立起足够有效的物流系统来支撑迅速的扩张。
在这个过程中，更多的国际供应商的参与以及更大量的订单不仅让H&M获得了更高的灵活性，还有更大的议价能力。目前H&M长期合作的有800多家供应商，其中80%在亚洲，20%在欧洲，现在H&M还在考虑未来发展非洲以及南美洲市场的供应商。
全球生产经理Karl Gunnar Fagerlin在3年前接受供应商的提问时显示出了绝对的强势，他说：“价格对我们很重要。供应商必须想办法解决价格的问题，他们必须知道如何采购到低成本的原材料。同时我们需要他们很透明的定价。我们的设计都会从供应商中做比较，看谁能提供最好的。”
由于H&M的服装大多属于基本款，生产部门就有足够的时间在不同市场的供应商中进行选择。在物流方式上，H&M选择的也是成本最低的运输方式，所有商品中90%都是通过航运和陆运。
这一切不仅让H&M得以保持便宜，在生产上有更高的灵活性，同时还可以把精力放在附加值最高的产品设计上。从1995年到2012年，H&M的收入涨了将近10倍，利润上升17倍。
现在H&M的设计部总共有160个设计师和100个制版师。在25年前，设计部的人数加起来只有15个。比起以往设计师的工作，如今设计师的分工更加细化，概念设计、图案设计，产品开发设计都是由不同的人完成。细化的分工某种程度上把时尚趋势当做了一门科学。
比如有个专门负责色彩流行趋势研究的部门，他们的工作是研究从时尚咨询公司购买的趋势报告以及从各种时尚资讯中搜集所有出现的颜色，然后再进行分析，为下一季的服装筛选出180种流行色。他们将这些颜色分类制作成卡片，供设计师选色。为了进一步引导设计师，色彩部门还会再单独制作一张预测可能会成为最流行的季度颜色的卡片(Seasonal Top Colors)。
仅仅研究流行色以及制作这些色彩卡片就需要花费3个分析师5个月的时间。然后他们再通过参加各种展会以及时装秀不断做确认和调整。在色彩部门的办公室里，可以看到有个白板，对比的是色彩部门预测的流行色和米兰Pitti Filati会展上出现的流行色，基本上两者的颜色都是相符的。色彩创意部门的负责人Petra Lundgren告诉《第一财经周刊》，现在他们已经开始做2015年春季流行色的研究了。
负责其他分工的设计师很大程度上也是采用相似的时尚趋势的分析逻辑和工作方式，以便在这个利润最高的环节中保持对时尚趋势的敏锐度和权威性。H&M设计师们宣称自己专注T台更多不是为了捕捉时尚，而是为了印证自己的判断。
在信息和商品全球化的作用下，时尚本身也发生了巨大的变化。“20年前，时尚是有统一标准的，每一季的时尚某种程度上是被巴黎定义的。而现在有太多的时尚、信息和趋势同时存在，20年前我们一次制作一个大系列，现在我们要同时做好几个系列，还要不断往里面添加新的系列。每一季都有3至4个流行趋势同时存在。”Ann-Sofie这样描述时尚发生的变化。
无论是消费者还是从业者，人们都在接触同样的大量时尚信息，从时装秀到明星的穿着、时尚杂志、时尚博客、电影、音乐节等等。因此时尚趋势在变得更分散更复杂的同时，它的地域化也在消失。“现在每个国家的畅销款几乎都是一样的。”Ann-Sofie说。
在有标准周期的、地域性流行趋势到分散的、全球一体的时尚变化中，快时尚既是受益者，也是推动者。
当ZARA可以以最快的速度捕捉并生产出高街品牌的流行趋势时，它被人们贴上“抄袭”的标签。在《纽约时报》时尚写手Alexandra Jacobs去年3月的一篇专栏中，她形容去纽约第五大道逛ZARA新门店的经历让她想到了Prada、Alexander Wang、Balmain以及其他一线品牌。ZARA曾经还用过Christian Louboutin标志性的红色高跟鞋鞋底，并因此招来诉讼。
而H&M强调自己时尚的方式最典型的是跨界合作。为了赢得时尚界的关注，从2004年开始，H&M每年都会和至少一位设计师进行跨界合作。他们都是风格完全不同的设计师，其中有永恒黑色标志的Karl Lagerfeld，夸张的范思哲，也有低调实穿的Isabel Marrant Bettys。这些人都是由H&M设计部门、市场部、媒体部以及CEO本人共同决定的。
从2006年起，H&M还开始尝试做明星系列，这些合作并不是普通的代言。负责跨界合作的Magareta会到明星的衣橱看他们的衣服风格，让明星描述自己想要做一些什么风格的衣服，然后H&M的设计师根据这些描述提供设计图让明星确认、修改，最后再让明星亲自出镜拍成大片。这些合作一般都需要9个月的时间。在去年贝克汉姆男士内衣系列大卖之后，今年合作的是当红歌星碧昂斯。
很有趣的现象出现了，明星也开始把H&M和一些大牌混在一起穿，大牌设计师也会主动来找H&M合作。今年2月，H&M 甚至还自己登上了巴黎时装周的T台，展示25套秋冬系列的造型。观众席中也充斥着各种时尚名流，比如VOGUE法国版前主编Carine Roitfeld。
在总部办公室，Margareta向围成一圈的时尚记者们展示着由她一手策划的这10年以来的跨界设计师和明星合作画册，讲述着各种后台小八卦，Margareta几乎每翻阅一页都会引来一阵赞美，然后大家会激动地说当时抢到了哪件衣服，排了多久的队。
你可以把它理解成是H&M营销和品牌推广的一部分，这些足以证明H&M成功地去除了便宜商品通常带有的廉价气质，在设计师和明星合作这件事上，它还成了一种被自由和个性包装起来的时尚。它让大众消费者可以轻易获得遥不可及的大牌设计师的作品，而这依然是基于H&M商业模式的核心─价格。
另一方面，这个商业模式是否能在未来持续地成功依然存有疑问。全球化红利会逐渐减小，人工成本的比较优势会不断下降。与此同时更多的公司加入快时尚的竞争，消费者的行为可能也会发生变化。一位名叫Hana的16岁瑞典高中生说，她曾经经常逛H&M，但现在很少去了，因为学校里最酷的那群人都不再去那里。
为了给自己增加一些竞争壁垒，分散单一商业模式的风险，H&M除了在2008年收购了瑞典FaBric Scandinavien旗下的Weekday, Monki以及Cheap Monday三个品牌之外，还推出了高端品牌COS，以及今年刚推出的另一个高端女装品牌& Other Stories。这些品牌近两年都在欧洲以及亚洲市场迅速扩张。
不过在可预见的未来，集团的核心优势依然是延续创始人的H&M商业模式。它被总结为几乎每个H&M员工都会挂在嘴边的三个支撑点：时尚、质量和价格。
也许它们想这么定位自己：时尚的牌子里它最便宜，便宜的牌子里它最时尚，在又时尚又便宜的牌子里它质量还最好。你看，我真的不是快时尚。