杉杉嫁接伊藤忠模式：国际品牌本土化改造不易
2009年是杉杉力求实现国际化探索和自我突破的一年，这一年，杉杉与全球最大的纺织品销售商伊藤忠商社签订全面合作协议。根据当时双方协议的 规定，杉杉投资控股有限公司将其持有杉杉集团25%的股份转让给伊藤忠商事株式会社，郑永刚将其个人持有杉杉集团3%的股份转让给伊藤忠(中国)有限公 司。
虽然伊藤忠在中国注资的服装企业不在少数，但显然，同杉杉的合作是当时伊藤忠在纺织服装行业手笔较大的一次合作投入，而双方对当时的合作都充满期待。
为了实现合作的有效推进，双方在当时也签订了一份为期3年的对赌协议。但在3年过去之后，杉杉服装业务国际化模式的发展并不明朗，其服装业务也在不断收缩，而伊藤忠商社派往杉杉任职的高管中分孝一也在3年之后递交辞呈。
嫁接伊藤忠模式
其实，在杉杉同伊藤忠开启全面合作协定之前，双方已早有接触。
从2000年以后，杉杉通过伊藤忠引进了玛珂·爱萨尼、乐卡克、Dunhill等11个国际品牌。当时，双方的合作并不紧密，伊藤忠只相当于一个“品牌中介”，且在杉杉、国际品牌方及伊藤忠为引进国际服装品牌而筹建的合资公司中，只占较小的持股比例。
显然，这种较为松散的合作模式不能满足杉杉对服装业务快速国际化的诉求。对此，杉杉也寻求通过更为紧密的合作，借力伊藤忠的国际资源，实现自身的快速转型。
“同伊藤忠的合作，并未换来杉杉多品牌化的良性发展。根据杉杉最新的年报数据显示，2013年杉杉的多品牌业务全年实现主营业务收入3亿多元，同比下降20.21%。”
“过去是点对点的合作，未来将是面对面的。”在同伊藤忠签订全面合作协议之后，杉杉集团董事长郑永刚说道。
“伊藤忠对品牌资源和渠道资源的整合能力非常强，杉杉当时也正是看中了这一点。”诺亚时尚品牌投资管理机构总裁林晓霖对记者说道。
的确，作为亚洲最大的品牌代理商之一，伊藤忠手中掌握着大量国际品牌的特许经营权或独家代理权，旗下代理国际品牌高达180多个，中国消费者耳熟能详的匡威、浪凡、巴利等都是伊藤忠所掌握的品牌。而这一点对于力求实现多品牌发展战略的杉杉显然有着极大的吸引力。
在同伊藤忠确立全面合作关系之后，郑永刚表示，全面合作的初衷就是选择以股权换取伊藤忠商社150年的人才、规模、技术、管理、国际化和全球商业网络等方面的领先优势，嫁接日方的管理、商业经验和全球商业网络，提升杉杉的全球竞争力。
为了确保伊藤忠模式能在杉杉实现有效嫁接，杉杉当时力邀日方派出高管对杉杉进行文化和管理上的指导。郑永刚也在公开场合表示：“这次我下了决心，谁要阻止伊藤忠高管参与公司的管理，我就让谁下课。”
但遗憾的是，这种大力度的支持，并未换来杉杉服装业务的突飞猛进。
根据杉杉股份2013年年报显示，公司服装业务实现主营业务收入为17亿多元，同比下降4.25%，实现归属于上市公司股东的净利润-552.91万元。根据杉杉公告显示，服装业务业绩下滑主要系多品牌业务及OEM业务亏损扩大所致。
显然，同伊藤忠的合作，并未换来杉杉多品牌化的良性发展。根据杉杉最新的年报数据显示，2013年杉杉的多品牌业务全年实现主营业务收入3亿多元，同比下降20.21%。
对此，这次合作对于杉杉到底是一次有力的探索还是失败的尝试?
不成功的模式探索
在林晓霖看来，杉杉同伊藤忠的合作虽然是本土企业向国际化转型的有力探索，但客观来讲，这一探索并未能达到预期目的，在对国际品牌的代理方面，杉杉做得并不成功。
对于其中的原因，林晓霖认为，主要还是跟整个服装行业的大环境有关。“当时，国内的消费市场并不成熟，国内市场对国际品牌的接受也需要培养和磨合期。” 林晓霖告诉记者，消费环境和时机的不成熟，在当时主要体现在两个方面，一是国内的消费者的穿衣理念同国外还有一定的差距，穿衣礼仪等方面尚有不足，其对时 尚的认知同西方消费者有一定的区别; 二是当时国际品牌较为强势，不愿意在产品上针对中国市场做设计、色彩、版型等方面的调整，而东西方消费者在肤色、体型方面的不同也导致了这些国际化的服装 品牌在中国市场未必畅销。
“不仅是杉杉，许多本土企业在推动自身国际化发展中都会发现，在本土市场很难找到既熟悉中国市场，又了解设计，能实现同国际品牌方进行无障碍沟通的人。”
与此同时，在林晓霖看来，从2008年以后，全球经济形势整体不振，这也没能给杉杉实现品牌的国际化发展创造一个良好的环境。
对此，相关知情人士告诉记者，从这几年杉杉的发展策略来看，其对服装业务一直持续收缩，将更多的精力投入到金融、地产、新能源等的投资上。“这也让杉杉这几年在服装圈的话语权和影响力越来越弱，大家对杉杉的关注度也逐渐降低。”
除了经济环境的影响之外，缺乏专业的国际化人才也成为业内公认地导致杉杉模式创新受挫的重要原因。
“其实，不仅是杉杉，这也是许多本土企业在推动自身国际化发展中遇到的重要困难。不少本土企业在运作国际品牌时发现，在本土市场很难找到既熟悉中国市 场，又了解设计，能实现同国际品牌方进行无障碍沟通的人。”雷迪波尔副总裁卢山告诉记者，因为在本土找不到合适的人才，许多国内企业转而聘请中国香港地区 和台湾地区的人才来负责同外方品牌的对接，但这种方式往往也很难奏效。“香港和台湾地区的高管可能在同国际品牌的交流和沟通中较为顺畅，对国际市场也相对 更为熟悉，但中国内地同香港地区的市场环境还是有很大区别，其对中国本土市场的了解往往不够。”
对此，宁波服装协会副会长张晓峰虽然对杉杉同伊藤忠合作的问题不愿多谈，但他也坦言，双方人员在合作方面确实出现一些问题。而日方管理人员在双方合作3年之后离职，以及杉杉股份近年来高管职位的变动，也证实了业内人士的这一判断。
其实，除了杉杉，近年来力求实现品牌多样化突围的企业越来越多，雅戈尔、波司登、森马等服装巨头也不断通过对国际品牌的代理和并购，来实现自身国际化和 多品牌的转型。这种发展模式，也是以伊藤忠为代表的不少日本商社所遵循的发展模式，但要在中国市场复制这一模式并取得成功，显然并非易事。
本土化软肋
“我觉得现在很多服装企业引进品牌的心态不对，他们认为要赢得市场仅靠一个LOGO就可以了，殊不知市场的消费心态早已发生变化，要赢得市场，最终还是要靠产品。”卢山说道。
根据本土市场的特点来推动国际品牌的产品落地，做出适合本地消费者穿着喜好的产品，显然也是不少日本商社在多品牌战略上取得成功的关键所在。
卢山以日本三阳商会所代理的英国品牌巴宝莉为例告诉记者，三阳商会在取得巴宝莉的生产销售权后，推出巴宝莉蓝标和黑标，依据亚洲人的体形对巴宝莉的产品 进行重新的设计改造，使其更符合亚洲人的体形和穿着喜好，最终在日本乃至亚洲市场取得成功。“现在，巴宝莉黑标和蓝标已成为日本人公认的国民品牌。”卢山 说道。
而对于引入国际品牌的本土化改造，中国企业显然还有很长的一段路要走。
“目前，中国企业在引进国际品牌时大多 分为两种：一是原汁原味的引进来，因此，其产品未必都能适合中国市场的特点和消费喜好;另一种则是只取得一个国际品牌的商标授权，其产品仍按照原来的设计 进行。”卢山告诉记者，正是因为这些原因，使得中国企业虽引入的国际品牌不少，但能取得成功的则为数不多。
显然，实现国际品牌的本土化落地，也成为阻碍不少本土品牌实现国际化跨越的软肋。
对此，卢山认为，要实现产品的本土化，首先要加强企业对本土市场的研究。“现在，很多本土企业对中国市场的研究还没有国外的企业透彻，这怎么能做出好的 产品?”其次，培养和寻找优秀的国际化人才，“这种人才一定是既熟悉国际市场，了解设计，能实现同国际团队的无缝交流与对接，同时，又对中国市场非常熟悉 的国际化人才”。再次，调整代理品牌的心态。“不少本土企业对代理和授权品牌的投入不够，怕为他人做嫁衣，这种心态也让中国很难出现自己的巴宝莉黑标和蓝 标。”