几个月前，马克华菲公司CEO杨坤田在朋友圈分享了一条微信，推介了第64届柏林国际电影节入围的几部中国电影，同时，他还留了一个悬念---“第64 届柏林国际电影节将与FJ(马克华菲旗下的男装品牌之一)撞出什么火花?”
很快，谜底被揭开了---新一届影帝廖凡身着FJ在柏林街头拍摄了一组时尚大片。随后，这些图片通过各种社交媒体在国内广泛传播开来，引起众多影迷的效仿，由此带动了马克华菲的门店和网店中，与明星同款的西装、长裤、衬衫的热销。
近几年来，越来越多的消费者网购品牌服装，使传统服装品牌商的电商规模越来越大。对于这些企业而言，电商渠道的强势崛起令他们既喜又忧 品牌宣传和货品销售多了一个新渠道，可是，若想真正从这个渠道受益实属不易。于是，不少企业的决策者们问：电商这东西到底该怎么玩?该如何定位?
马克华菲的电商渠道定位
马克华菲对电商渠道的定位也是慢慢清晰起来的。2008年，电商渠道刚刚兴起，意识超前的杨坤田决定大胆试水。不过，当时马克华菲并没有将电商定位于重要的分销渠道，而是一个清库存的“下水道”。
2010 年，马克华菲首次参加了淘宝的“双十一”活动，结果单日销售额突破千万，占全年线上销售近三分之一!这次“井喷”让公司突然看到了电商的巨大潜力。于是， 公司决定将电商重新定位为新的零售业务渠道，作为线下零售渠道的补充，2012 年，线上渠道的销售额从2011年的3600万元猛增至2亿元。随着线上销售额快速增长，公司越来越重视电商渠道的零售职能，并将其提升为与线下渠道同等 重要的战略业务模块。
马克华菲的电商业务模式
将电商确定为重要渠道后，应该采用相应的渠道组合，同时对货品构成、价格、营销手段进行筹划，合理分配线上线下利益和营销资源，并制定电商的KPI 考核标准。
渠道：“合”与“和”
2012年上半年，马克华菲的电商出了些问题。当时，马克华菲的线上渠道虽然分直营(以淘宝系为主)和分销(包括加盟商和其他平台)两部分，但分销商得 到的支持和资源却相对较少，价格也受到管制，这使分销商非常不满。而直营渠道虽然得到了较多资源，但业绩却并不理想。于是，电商团队内部在业务发展上出现 分歧。
渠道冲突的集中爆发，促使公司下决心改变失衡的渠道状况。为此他们推行了三项举措：
一、同时订货。平衡匹配资源，直营和分销商订货不再分先后，分销商想做多大、想得到多少货品资源，就给他多少资源，只要能保证完成指标。
二、同款同价。在价格管控上，直营和分销商一视同仁，不论是直营店，还是分销店，同一款货品的售价一致。
三、扩充支流。为了扩大销售规模，电商团队授权了更多的加盟店，并进入其他主流电商平台。
三项举措成效显著。到2012年底，马克华菲电商渠道的销售额基本实现了双足并立，即直营和分销各占一半。2013年年初，电商团队趁热打铁，又制定了 一个叫“三分天下”的渠道策略，把业绩指标分散到三大渠道---直营、分销和特销去完成。特销渠道主要放在电商平台“唯品会”，销售时间较长的过季库存以 及电商订货会上剩余的货品。2013年，电商团队与唯品会合作实现了近1亿元的销售额。
为了减少渠道间的冲突，电商团队改变了管理商品 售价的方式。比如，规定分销商可以自行组织营销活动，但活动价格必须经过马克华菲的审批。原则上，分销商只能促销自己的差异化货品，并且有最低价格限制。 另外，每个月电商团队都会发布一份卖价表，并规定活动价格水平，同时规定一个月可以申请的活动次数。这些规定适用于所有分销商，使大家能在公平的环境下完 成业绩。
不仅如此，马克华菲还另建了一套管理系统来支持分销渠道。各渠道订完货后，电商团队则通过信息系统对不同渠道进行虚拟分仓。比 如，一个加盟商在春季订了2万件货，这些货到了后，会根据该加盟商的SKU数直接虚拟分到他的仓库。销售一两个星期后，如果发现某个货不好卖，这个分销商 就可以把它放出去，看有没有人愿意接收。如果另一个加盟商或平台商愿意接收，这个货就直接移到他的虚拟仓;如果没人愿意接收，就得自己想办法，比如降价或 通过其他途径解决。
目前，马克华菲的电商渠道组合主要有四块，除了上面提到的直营、分销和特销，还有官网。马克华菲的官网相当于品牌的“橱窗”，负责品牌的宣传，培养消费者对品牌的情感，虽然官网中也有自营的马克华菲官方商城，但现阶段并不以销售为导向。
货品结构：兵分三路
看一个企业的电商运营模式，要看它如何规划渠道中的货品结构，是清库存，卖线下同步款，还是卖线上专供款?我们在调研中发现，几个排名靠前的传统男装品 牌在电商渠道的货品构成都类似，只是比例上有较大不同。显然，各品牌都会根据自己的情形制定货品策略，马克华菲也不例外。经过这些年的演变，目前马克华菲 的货品构成包括三块：库存、同步款和专供款。
库存 线上“奥特莱斯”。 2008年刚“触电”时，马克华菲的电商渠道主要用于清库存。但后来，公司逐渐意识到这种做法对公司来说其实弊大于利。
在马克华菲目前的电商渠道中，库存部分的比例是不固定的，主要看上一年线上线下剩余库存而定。公司取消了线下专门的清库存渠道，库存只在线上销售。每年 线下直营渠道的剩余库存都会被回收，加盟渠道的剩余库存则由加盟商自己决定，愿意退就退，不愿意退，加盟商就自己继续销售。这两个渠道回收的所有库存，加 上前一年线上渠道未售完的库存以及当年线上专供款的剩余库存，就构成了来年电商货品结构中的库存部分。
同步款---为线下做“直营”。 马克华菲电商渠道的同步款在货品构成中占比最小，而且比例相对固定，约占5%～10%。同步款都是线下新品，价格也跟线下渠道完全相同。同步款之所以占比 最小，是因为公司考虑到：如果直接把线下货品同步拿到线上去卖，一则电商团队无法自由定价，运营势必缺乏灵活性;二则可能会冲击线下渠道，损及公司利益; 三则电商团队也无法紧跟网购用户的需求，开发适销对路的产品。所以，电商团队认为把线下货品完全拿到线上同步销售，绝非良策。
专供款 ---线上线下同步开发。专供款是公司品牌事业部专门为线上渠道开发的货品，不在线下渠道销售。公司品牌事业部在开发每季货品时，根据流行趋势分析和商品 企划统一进行开发、打样和组货，以保证线上线下的货品在同一时间传递出同样的风格和调性，同时也保证消费者在线上线下不同渠道购买的都是当季流行的货品。 专供款以一定的结算价格卖给电商团队，再由他们组织线上销售。
货品需求规划：“逆推法”
与线下传统渠道一样，马克华菲的线上渠道也采用订货会制度，但在订货会之前，先要在年初进行货品需求规划。
马克华菲的货品需求规划采用的是逆推法，整个流程可以简略表述为：认(指标)---估(销售额)---算(需求)---盘(库存)---筛(可用)---补(新品)---选(款)---订(货)。
例如，2014年公司下达的线上销售指标是4亿元，电商团队首先将这4亿元分拆，让直营运营部(负责所有直营店铺)和分销渠道部(负责分销商、平台商和 特销渠道)根据各自情况认领自己拟达到的指标。接着，再将4亿元分到春夏秋冬四季，这样每一季大致的销售额方案就估算出来了。
接下来， 这个方案将提交给电商团队的商品部，该部门负责货品规划和分配、价格管控、视觉呈现(货品拍摄)等，它会根据销售额方案，再结合历史销售数据、男装的整体 网上销售数据(大盘数据)和竞品数据，计算出春夏秋冬四季每一季的货品需求 需要什么样的货品、多少个SKU，以及每个SKU 的深度(单款单色货品的数量)。接着，商品部拿这些数据与公司上一年年底的库存数据进行比对，库存数据会准确显示今年各季还存了什么货、多少款，以及每个 款的深度。商品部先从库存中筛选出今年能用的货品，然后就可以规划今年要开发的专供款新品了。
商品部将四季的专供款新品规划汇总成需求报告，提交给品牌事业部的开发团队。开发团队根据这份需求报告，再结合当年的流行趋势把各款新品开发出来后，请电商团队选出线上渠道所需的款式。
接着，直营店、加盟商和平台商一起参加订货会。会上货品包括筛选出来的库存和新开发的专供款。大家根据各自的能力和目标，提出订货需求。商品部把所有货 品与需求进行匹配后，剩余货品交给唯品会。至此，主要货品的分配完成，剩下的就是给工厂下单生产、拿货、上架和销售了。
向线下学习顾客管理
人们一个普遍的认识是，线上会与线下争抢顾客。但是，马克华菲公司利用自己的CRM系统，根据手机号码这一线索，对线上和线下购买的顾客进行了统计。结果显示，两个渠道顾客的重合度只有15%。
为了做好线上顾客管理，电商团队则向线下学习如何管理顾客。
为此，马克华菲电商渠道建立了会员营销体系和会员关怀体系。天冷时会提醒用户穿衣服，天暖了会提醒用户把羽绒服拿出去晒一晒，用户过生日会送上快乐祝福;给用户发完货后提醒用户已发货并询问是否收到货、对货品有何意见等。
马克华菲电商渠道的支撑体系
电商渠道战略再好，如果没有支撑体系做保障，也不能顺利实施。为此，将电商渠道视为重要渠道的企业，必须在组织结构、职能职责、人力资源配置及关键流程 等多方面实施相应举措。为了实现电商渠道定位，马克华菲重新调整了组织结构，花大力气来建设电商新团队，并对供应链做了合理配置。
1. 组织结构：线下翻版
2012 年年初，电商团队正式独立，自负盈亏、独立核算，公司的考核指标包括销售额、利润率、库存消化率及市场地位。之所以让电商业务独立，是因为杨坤田认为，电 商的发展速度和运营节奏快，需要更短的流程、更快的反应速度和更独特的团队文化。如果与公司现有体系绑在一起，必然会处处受到限制。只有独立出来才可以加 快决策，应对市场。
到2014 年年初，马克华菲电商团队的员工已近100人，较2011年增长了两倍。电商团队现有五个部门，包括直营运营部、分销渠道部、商品部、客服部(专门负责接 待和退换货)，以及市场部(负责营销策划、CRM 等)。各部门各司其职，业务进展也越来越顺。2013 年的销售额已达4.2 亿元，远远高于公司3 亿元的指标。对于这样的佳绩，电商业务负责人王丹认为有两个核心因素：第一，CEO 杨坤田的大力支持，他力排众议调集了公司所有有力的资源支持电商业务转型;二是电商团队每个环节都有专门的人在做事情，而他做的事情同时支撑着其他人的工 作。“我们终于明白，组织就应该是这样”王丹感慨道。
2. 团队：核心竞争力
不管是哪个渠道，一切运营都要靠团队完成，只有团队稳定，并充满干劲儿，渠道才有健康发展的根基，从这点上说，团队才是电商渠道的核心竞争力。
在电商行业的人员流动性普遍很大的环境中，马克华菲的电商团队人员一直很稳定。对此，王丹的回答是“70% 在于相同的价值观，20%在于激励，10% 在于这两年的快速增长”。
首选是价值观，不是能力。在招聘时，最关注的并不是薪酬成本或技术能力，而是一个人的价值观，看他的价值观是否跟团队一致。激情、协作、责任心，这是进入马克华菲电商团队的三个“硬”指标。
格外注重岗位与人的匹配度。比如，他们希望商品部招的人能拥有传统线下经验，因为线上和线下的货品规划流程没有太大差别;对于运营人员，他们则要求对方 有线上背景，因为线上渠道的运营需要员工懂得互联网特质;而对于部门经理，则要求必须在30岁以上，因为这一级别的人员最重要的是沟通协调能力，而这离不 开阅历的积淀。
线上达人”更需要关爱。电商团队的管理者很容易产生一个误解，以为做电商的人习惯沉浸在虚拟的网络世界，一个个都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事实是这群“线上工作者”更需要来自线下“实打实”的关心。
为此，公司采取了很多措施。例如，在办公区摆放了很多绿色植物，以减少电脑带来的辐射。每逢年节，员工会收到各种礼物，甚至员工父母也能收到礼物和 CEO 杨坤田的亲笔感谢信。每月的业绩突出者照片还会被贴到光荣墙上，业绩好的团队也会获得一笔额外团队基金。通过这些措施，员工干的开心，团队的凝聚力很强。
激励“新生代”，挑战自我。不过，在设定业绩指标时，团队管理者也会充分考虑年轻员工的心态和特征。王丹说：“60、70后的责任心非常强，不管什么困 难他们都能承受，而对于80、90后的孩子，如果你的目标高于他们的预期，他们就会反弹，不但不接受，还会产生消极思想。
如果你给出的目标刚好是他们能够接受的，他们就愿意去完成，如果你再多关心他们，多支持他们，他们甚至会自发地挑战自己，实现高于目标的业绩。”
3. 资源向线下借力
无论在供应链、货品开发、订货、用户管理，还是组织结构方面，电商团队与公司和线下渠道都有着很多交集与资源共享，这大幅节省了资源和成本。以供应链为 例，马克华菲没有为电商渠道单建一条供应链，而是线下线上共用一个，他们有效利用线上和线下的时间差，使这条供应链变得更高效。例如，他们将线上货品的订 货会和生产时间安排在线下货品之前，这保证了电商货品的充足性和到仓的时效性。另外，线上和线下还共用一个仓储中心，只是里面有一个2万多平方米的仓库是 专属电商的，内部的布局、信息系统以及仓库人员，都是按照电商的方式来配备，并且独立于其他线下仓库。
自电商兴起以来，人们一直将它看 作一个全新的商业形态，认为在互联网架构中，其定位和业务模式必然、也必须有异于传统线下模式，于是在发展电商渠道时，不可避免地产生了“贪快求新”、 “重技轻人”的心态，以至于忽略了“电商”作为“商”的本质。因此，我们不难看到，现在的电商企业面临的三大问题：
首先是运营。能不能从纯电商模式回归到零售本质，关注如何提高产品质量，如何更好地服务客户，如何更有效地利用企业资源，这是很多电商管理者面临的首要课题。
其次是团队。电商的核心竞争力是人。如何能够把一帮始终有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚为招人发愁，这是电商管理者需要研究的另一个课题。
最后是资源整合。商品开发、营销、供应链等各个环节如何跟线下各部门打通，保证资源的有效组合和利用最大化，而不是给企业产生新的成本和浪费。通过对马 克华菲电商团队的观察，我们发现他们对这三大问题都有着清醒的认识，所以他们能够准确定位，并始终将注意力放到团队建设、渠道均衡布局、精细化运营等方 面。
2014年3月16日傍晚，杨坤田在朋友圈又发了一条微信，分享他当日在中欧国际工商学院听李善友教授讲课的几张PPT，其中一张 演示了人们目前对互联网理解的三个层次：层次一，数字化。将互联网当作工具，提高效率，降低成本。层次二，互联网化。利用互联网改变运营流程，做电子商务 和网络营销。层次三，互联网思维。用互联网改造传统行业，进行商业模式和价值观的创新。
这三个层次与我们前文提到的电商渠道的三个定位补充渠道、重要渠道、创新渠道相互印证。
对马克华菲而言，电商目前已经超越了补充渠道，成为公司的重要渠道。至于日后它是否会成为创新渠道，还要看马克华菲整个企业能否上升到第三个层次，能否颠覆传统服装行业，实现商业模式和价值观的创新。
总之，不管品牌制造商的电商之路未来能走多远，它总要回归到为商的本质 把产品卖给个体的人，就像王丹他们，不断摸索了好久，到最后发现自己找到的是早已熟悉的一条路：做好零售，照应好主顾。