对于这个客观而又美好的描绘，人们却看到另一种注释：2013年波司登关闭门店3000多家，2015年关闭5000多家， 执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决——波司登这只巨鸭老了，翅膀摆不动了。
波司登：凛冬将至
羽绒服业务下滑，男女装业务拓展受阻，波司登的业绩跌入了一个冷冬。品牌在凋零，渠道在萎缩。在转型路上，波司登举步维艰。
截至今年， 波司登连续19年在羽绒服市场上市场占有率第一。对于这个第一，波司登董事长高德康心里充满矛盾和不安。另一组数字更让人揪心：2012年集团销售额93亿元，2013年是82亿元，2014年直降至62.93亿元，年平均下降率超过12%。
对于这种窘态，高德康的总结是：“成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返了，产业结构需要调整，发展需要转型，驱动方式需要转变。”归纳为一条，就是向多元化转变。
对于这个客观而又美好的描绘，人们却看到另一种注释：2013年波司登关闭门店3000多家，2015年关闭5000多家， 执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决——波司登这只巨鸭老了，翅膀摆不动了。
羽绒市场饱和，业务螺旋式收缩
在2015年7月，波司登公布了其2014年业绩，勉强保住62.93亿元营收，成绩已是不错，如果不是高德康在几年前就意识到依赖羽绒单一产业的危险，实施了以羽绒为核心，向综合服饰服务商的“四季化”方向转移，今天波司登恐怕连40亿元的盘子都难保住。
产品老化，失去竞争力
截至2015年，全国共有3500多家生产厂和近100多个羽绒品牌，市场严重饱和。羽绒服市场显露下滑迹象：鸭鸭、雪伦、红豆商场零售额下滑 5.15%，此后5年下滑速度均达到1.5%以上，羽绒品牌前十无一逆袭。高德康对集体走衰感到震惊，时年波司登下滑率接近15%。
一个重要原因是冬装消费风向陡变。2008年始，日韩时尚风靡全亚洲，消费者追捧日韩系，冬装时尚一夜间变成哈韩哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波 司登生产线上流出的依然是陈旧的款式，臃肿、保守、缺少时尚气息。天也不作美，2009年起，南北气候变暖，羽绒服的保暖需求被降低。韩日潮流扑面而来的 同时，羽绒服市场还受到另一股风潮的威胁，欧系的皮草、欧版PU皮、天鹅绒、提花面料、皮革、羊毛材质大规模进入，直接把材质单一、款式老套的波司登一拳 打倒。
另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡导的流畅、优雅的冬装理念也成为内地潮流，外资快时尚品牌 H&M、ZARA、C&A在内陆的大规模扩张，也带来更多新面料冬装的普及，这些都让内地消费者大开眼界，内地羽绒服市场遭受到了历史性 的颠覆，这是世界性潮流，不可阻挡。
高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指挥研发团队推出“秋羽绒”轻薄型羽绒服，力图对老产品植入新概念，延长销售周期。另一方面，他也意识到，依靠羽绒 市场已经很难保住波司登的地位，在多重压力之下，波司登提出了以羽绒服为核心，向男装、女装、童装多元发展，弥补单一业务不足，分散经营风险的“四季化” 战略。
内需不振，渠道提速失控
竞争环境在变，但服装业简单粗放的外延扩张模式并没有改变，波司登选择了粗放式扩张，店铺从8300多家，猛然增长到13000多家。消费不足，导致内地羽绒服行业性积压。
库存占据大量资金，为清库存，波司登铤而走险，减少直营，扩张加盟，允许加盟商20%退货，并且鼓励经销商在三四线城市大规模开店以利于消化库存。渠 道快速扩展，但店面多不代表出货快，消费不振导致经销商同样大量积压，波司登不得不取消退货政策，库存造成加盟商资金不畅，积压导致品相降低。加盟商不得 不在价格上大开杀戒，促销、打折、跳楼价此起彼伏，引起行业性低价竞争风潮，“杀气”如风的羽绒市场环境极速恶化，整个羽绒服市场销量连续4年同比负增 长。低价竞争反而造成了奢侈品牌的机会，此期间，多品种、高规格、全天候服务的快时尚和奢侈品牌快速在内地扩张，增长率均达到15%以上。羽绒市场被压 缩，消费观念转变的大背景下，波司登在2009年3月，及时提出了以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”等策略。
点评：有分析认为，波司登羽绒业务此前偏重“性价化”，应立体覆盖或向中高端转移，这种判断并不符合实情。波司登在2009年前后也曾试图依托雪中 飞、冰洁、康博三个子品牌，实施高中低防守，分别对快时尚和奢侈品牌进行防御。但是波司登受限于两个方面：一个是渠道，一个是品牌。
波司登擅长的是大型商超的货柜和城市的街边专卖店。此时，无论快时尚还是奢侈品牌，要么是依托超大规模的大店模式，要么是依托一线城市的国际机场、购 物中心等超豪奢标杆性商场渠道，香奈尔、LV、GUCCI、Dior能卖到30000元一件，波司登卖到2000元都会让消费者感觉贵，显然两者不是一个 平台级的对手。
也有人提到把羽绒服做精，专注于深度发展，做高端市场。但是从市场和消费者角度讲，市场饱和，波司登形象根深蒂固，不但不可能与奢侈品牌进行交集，连与内资品牌较量也不具有优势。所以“四季化”对于波司登来讲，是一种无奈，也是一种必然。
富二代领衔，“四季化”难有为
2011年波司登整体销售83亿元，2012年93亿元，2013年82亿元，整体下滑趋势明显，从中不难看出，主品牌陷入惯性下滑轨道，“四季化”是一种必然的战略转移。
波司登的“四季化”战略基本是以自营和参股两种形式进行的。但是对于这些品牌并没有平均用力。#p#副标题#e#
伪国际化，男装付出代价
2005年开始，波司登创立自有品牌波司登男装。波司登男装的董事长是高德康的长子高晓东，推出男装是波司登实施“四季化”的重要布局，另一方面，也为高晓东提供一个练兵场，最高时他曾把男装销售额做到年销售5.8亿元。
也许是为了急于和波司登品牌做切割，高晓东一来就把波司登男装定位成国际化品牌，起步放在了英国，宣称是国际化运营。包括重金砸了3亿元在伦敦中心商 业区成立海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动国内波司登男装 销售，特别是利润丰厚的商务男装市场。
不该花的花了，该花的却不花。虽然波司登男装在国内迅速建立起近1000家营销终端，增速50%。然而比起实力雄厚的劲霸、海澜之家和柒牌，仍然规模 太小，它们的渠道店面均超过3000家。在波司登男装陶醉于国际化运营时，国内传统男装品牌深耕于国内市场，劲霸在央视广告投放达到5000万元，而海澜 之家和柒牌也是央视常客，反复向消费者宣传“男人衣柜”和“30年板型经验”。反观波司登男装，虽然在海外砸了不少钱，但并没有做出一款真正的“爆款”产 品，国内宣传又不够，因此一直没有树立起高晓东渴望的“国际化品牌”。在国内男性消费者眼里，波司登男装始终不如劲霸、海澜之家和柒牌专业，总是摆脱不掉 母公司的影子。
而波司登男装近几年糟糕的销售数据，基本宣告了高晓东的国际化品牌策略失败。2012年还依赖主品牌拉动业绩上升，但2012年后连续走弱，2012 年男装销售额为4.8亿元，同比下降30%，被迫关闭门店146家。随后2013年和2014年则分别下降为4.78亿元和2.76亿元，下滑高达 42.3%。
错失快时尚，女装前景黯淡
男装折戟海外，波司登的女装又如何呢？
2009年9月，波司登参股美国街头潮流快时尚品牌洛卡薇尔；2011年，波司登推出自有快时尚女装品牌瑞琦；随后又以扩股增资的方式获得了摩高休闲品牌、杰西女装和兰博星童装三个品牌56%、51%和70%的股权。
有速度，不代表成功。女装市场，竞争更惨烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，内有衣恋、欧时力、真维斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40岁女性 为主，几乎与对手的消费者重叠，两者之间也各有利益，在渠道商互不相让，导致了内部重复竞争。无奈之下，波司登将瑞琦定位北方市场，杰西延续收购前的南方 优势，形成品牌策应，击破女装江湖。
高德康给瑞琦的任务是依托加盟商2年内开设80家店铺，但瑞琦这一品牌并未得到加盟商认可，3年时间仅仅开了27家店铺，反而投入了大量资金。对于这 个前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下决心终止“瑞琦”品牌运作。杰西则依托收购前的自有渠道占据南方市场，继续运营。
此时，女装市场以大店面、多产品、快周转为经营风向。ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上，ZARA最短7天就能完成从设计 到上柜的新品过程，一年里能推出大约120000种时装，H&M达到同样水平需要12天。夹缝里求生，难度本来就大，快时尚的灵敏供应链所展现出 来的节奏，使得杰西相形见绌。而杰西是以仿版为主，新品从设计到定型周期超过对手一半，快时尚消费机会稍纵即逝，使得波司登在女装市场没有建立竞争优势。
到了2014年，洛卡薇尔休闲装、瑞琦女装也全部被砍掉，只留下了波司登男装、杰西女装和摩高休闲三个“四季化”品牌。
让我们再次把时钟拨回到2011年，那时，高德康曾经信心满满地对媒体表示：“几年内将非羽绒服产品比例增加到40%以上。”结果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014财年，波司登总销售额62.93亿元，羽绒业务40.80亿元，非羽绒业务占10.11亿元，非羽绒业务仅占整个销售额的16%。可见，波司登的“四季化”并不尽人意。
点评：“四季化”前景美好，现实坎坷，无论是男装还是现存的杰西女装和摩高休闲，在品牌和渠道上都不具备独特的优势。
品牌营销是服装市场不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽绒产业上。2009年，波司登羽绒业务广告2.2亿元，但非羽绒业务投入不足其30%。男装除在2009年启用王力宏代言外，并无新的举措。
杰西女装和摩高女装因为是合作品牌，也显得投入犹豫。仅在时尚杂志和部分网络投放，而瑞琦几乎没有品牌广告带动，而羽绒领域却不断邀请杨幂、李晨、阿娇来保持品牌热度。
在渠道上，波司登想通过加盟商的形式，节约自有资金，并把店面面积局限在60平方米左右。但自2009年起，欧美风潮风行，艾格、ZARA等女装品牌 在华扩张，店面规模几乎都采用大店模式。而且，无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。显然波司登没有把握住这种脉动，从而 丧失了机会。
家族式管理昏招不断，船大难掉头
波司登几乎是高德康一手带大的，家族管理是波司登的一个显著特点，家族管理决策快，干扰少，反应迅速，客观讲有优势。董事会成员中有十几个为家族或亲戚关系，同甘共苦，高德康担任董事长近30年，波司登取得了羽绒服第一的地位。
但是当社会发展到今天“互联网+”的时代，这个世界好像不同了，一个人的智慧或者一个家族的智慧好像不够用了，特别是曾被寄予厚望的富二代高晓东，己被证明无力带波司登回天的情况下，高德康反思也许需要引进更多人才，更多资源相互协作。
2014年5月，高德康聘请了有国际背景的职业经理人梁旭辉，担任波司登行政总裁，梁旭辉有良好的连锁管理背景和运营，熟悉快时尚的大店模式和渠道模 式，所以梁旭辉一上来就大刀阔斧地改革波司登粗犷的管理模式，先将羽绒服板块上不同定位的品牌在渠道上做出调整。波司登、雪中飞品牌以实体店经营为主，康 博主打区域市场，冰洁则定位年轻消费群体，并侧重线上经营，希望能拉动羽绒产品的回升。
对于非羽绒业务，梁旭辉启动终端门店改造，将仅有的20多家面积在400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店，弥补单品的不足。梁旭辉的做法也得到多数独立股东的认可。
但波司登已经运营了30年，千头万绪，船大难掉头，短期内很难整合流畅，梁旭辉只能一步步地梳理、调整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿见影的 效果，两者之间无法达成一致。2014财年，波司登营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利仅为1.32亿元。高德康显然失去了耐心，高德康很希 望梁旭辉能以某种保证，促成业绩回升，但是梁旭辉显然不适应这种粗犷的合作模式。2015年2月，无法妥协的双方只得分道扬镳。2015年上半年，波司登 整体业绩仍在下滑。