2010年，李宁公司20周年庆。这一年，这间知名企业选择更换了LOGO，同时把口号“一切皆有可能”更换为“Make The Change”，主导者是CEO张志勇，他拉开了李宁变革的大幕。
2012年7月，张志勇去职，金珍君接任，金氏肩上扛起复兴李宁的大旗。2014年11月14日，消息称部分李宁高管已经收到邮件通知，金珍君“离开”李宁。5年间，这家本土知名的体育用品企业，先后2任CEO先后高调杠起公司变革的大旗，最后黯然收场。我们不妨复盘一下李宁5年变革路。
张志勇：重塑品牌，走向国际化
张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权，将李宁公司从10亿时代一路带入百亿的门槛前。在李宁公司20周年的时候，彼时李宁公司 在国内拥有7900余家门店，还拥有运动器材品牌红双喜、羽毛球品牌，同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权，张氏 已经完成了国内市场多品类布局，其试图重塑李宁品牌进军国际市场，于是他发起了一轮变革，让李宁时尚化，国际化。
2009年，李宁西班牙代理正式签约。2009年7月，李宁新加坡店开业，2009年12月，李宁羽毛球专卖店在香港尖沙咀开业，2010年1月，李 宁美国店开业。李宁的国际化进入代理商经营和自营店经营的双线作战模式。按张志勇规划，2009~2013年国际化测试期，2014~2018年全面发力 国际化，2018年实现国外销售额占比20%，进入全球前5强的目标。
国际化和品牌重塑交叉进行
2010年6月30日，李宁公司换标，进行品牌重塑。这一计划始于2007年6月，李宁品牌重塑小组成立。旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形 象。2010年正是CPI飞涨的一个时代，房租、用工成本、交通水电等经营成本都在上涨，几乎每家运动品牌都在提升零售吊牌价，换标后的李宁成为提价的激 进者，其2010Q4服装产品的价格上涨幅度达17.9%。换标和提价，给张志勇的变革带来巨大的隐患。
新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战，同时也带来了库存问题。换标的公开宣传，同时意味着所有老标的商品成为库存商品，所有李宁门店都需要 在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格，带来直接的后果就是性价比优势消失，这种快速提价的做法，导致李宁的产品在三四线市场失去竞争力，引发 消费者和终端零售商的集体吐槽，亦为单店销售下降，库存积压，和大量关店埋下伏笔，这一节后来被媒体解读为李宁市场定位迷失。同时，张氏主导的李宁公司还 进行着一场渠道整合。
2010年末，李宁拥有近8000家门店，加盟比例高达90%以上，加盟商中间有1700余个单店零售商，这些零售商的管理能力和竞争力都比较弱， 李宁希望更大的零售商将这些低效的经营者整合掉，从而实现零售商的规模化和专业化。2011年上半年，李宁整合了256家单店经营者。取得一定成效，但是 李宁的库存也在飞涨。2011年财报显示，李宁库存金额达到11.33亿元，计提的存货拨备为18.75亿元，而2010年库存为8.1亿元，计提的存货 拨备为11.51亿元。2012年7月，张志勇主导的李宁品牌重塑及变革已经过去两年。两年间，李宁公司库存大幅增加，利润下滑，高管离职，2012年春 节裁员近30%，李宁公司从高增长时代陷入困境。2012年，7月5日，李宁公司宣布，张志勇辞去CEO，李宁本人和TPG合作人共同负责李宁公司CEO 一职。
金珍君：聚焦，复兴李宁
2012年7月，金珍君出任李宁代理CEO一职。金氏接手李宁就公布了三个复兴李宁计划：
①关注零售终端销售及清理渠道存货；改善产品和运营的成本结构；加强组织和执行能力；改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；聚焦核心产品和国内市场；及加强品牌投入和改善营销效率。
② (2013年-2014年)改善供应链管理、营销和产品规划模式；提供更多一流的产品及客户体验。
③ (未来二到四年)改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构；在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；及在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。
这三个计划，是金氏操盘李宁的行动纲领，金氏在李宁的每个动作都在围绕这三个计划在行动和部署。#p#副标题#e#
聚焦核心产品和国内市场。金氏先后收缩与乐途、艾高的合作，停止新动品牌的销售，基本中止了张志勇的多品牌多品类布局。在国际化上，金氏亦全面收缩，香港店关张、退出美国市场，加之受经济危机影响，李宁西 班牙代理商的破产，李宁的国际化只剩下红双喜品牌的海外业务和羽毛球品类在东南亚的销售业务。另外，营销资源分配也从张志勇时代的全面开花收缩到聚焦到篮 球资源，主导签约CBA和NBA球星韦德，放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。2014年，李宁放弃了与中国体操队的续约。 主要原因是李宁的营销费用高居不下，而体操虽然能提升李宁的品牌影响力，但体操类商品无法取得良好的市场效益。
渠道复兴。2012年6月，公司库存11.38亿元，应收账款25亿元。这不光意味着李宁公司出现库存积压，李宁的渠道商同样面临着库存积压，无力回款。而外部环境还在恶化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入库存积压之中，全国体育用品市场正进行着一场清库存大比拼。如果李宁对现有大库存经销商坐视不管，那么经销商即无力进新货，同时应收款亦无法收回，同时面临李宁零售店铺转向经营其它品牌的后果。为此，李宁公司花费18亿从经销商回购库存，抵消应付账款，促进新品在渠道的流转。
供应链改善。2012年8月，金氏邀请曾供职DELL的供应链管理资深人士邓红兵出任李宁供应链负责人。邓负责建立了李宁的大数据中心，推进了对李宁 80%门店的数据收集，同时，邓在李宁原有期货制组货模式上推出快反商品组合，快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销 售不好，则中止生产。这就是金氏强调的零售导向模式----以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系。
扩大直营业务。扩大直营业务是李宁改造业务模式的重要一环，是金氏提升零售效率的重要内容。2012年6月，李宁拥有加盟店6657家，直营店646 家，直营销售占比20.8%；2014年6月，李宁拥有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3%。其财报称，李宁牌的经销开支占李宁 牌总收入的48.9%。扩大直营业务，直接导致李宁2014上半年的继续亏损。
金氏复兴李宁，取得一定成效。首先是把李宁从库存的泥潭中拉了出来，其次通过渠道复兴计划，恢复经销商信心，为李宁的改革赢得宝贵时机，再次，改善了 李宁供应链的效率。但是，李宁也付出较大的成本。表现为李宁业绩持续亏损，市场占有率下滑，行业领导地位不保。从财报看，2012年，李宁亏损近20 亿，2013年亏损3.9亿，2014年亏损5.86亿。门店数量亦从2012年6月的7303间减少到2014年6月的5671间，净减少1632家， 门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步下滑。
金珍君曾表示：如果削减最核心的运动资源和研发投入，例如CBA或者韦德之道的品牌投入，李宁可以节省好几亿的支出，但是又如何呢?李宁现阶段应该重视品牌的打造、消费者的品牌体验以及渠道和伙伴共同成长，而别太计较中短期的财务目标。
中国体育用品市场是一个快速发展和高速变化的市场。2008年，北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场盲目扩张，为其2009年渠道阵痛埋下隐患，但是阿迪达斯迅速调整，随后在中端市场、运动生活品类和娱乐营销上强势出击，重新在中国市场找回状态。
张志勇时代，李宁公司在2008年中国市场上取得卓越的成绩，但是国际化和品牌重塑过程中过于冒进，从而陷入库存门的泥潭，加之公司原生管理层和空降 管理层的观念不同，引发冲突，形成公司的决策周期慢，执行力不畅的病根。金珍君时代，要确立新的战略方向，就意味着和原有战略方向出现冲突，而金氏空降了 大量高管，意图提高决策效率，改善执行力，这直接导致李宁管理层的又一轮振荡，导致熟悉李宁文化、李宁经销商体系的管理者离开，一方面要面对资本市场提振 业绩的压力，另一方面又要面对文化差异的冲突，这或许是导致金氏离开的重要原因。
在外界看，中国体育用品处于一个新的机遇期，上一波的市场调整直接淘汰了一部分中型体育用品企业，他们腾出的市场空间正被重新分配。此外，国家从宏观 层面推进体育产业和全民健身，拥有体育用品鞋服、体育器材和装备的李宁公司正处于这轮机会的窗口期。李宁公司需要熟悉李宁文化，敢于接过张志勇和金珍君传 递来的变革接力棒的勇者，带领李宁人再次出发。有人说，李宁的下一任CEO是名西班牙人，也有人说，不如让李宁公司和中国动向[-2.76%]交叉持股， 让陈义红重掌李宁。