照相机的闪光灯映射下，丁世忠开怀大笑，走上台和来自美国的NBA主席亚当·萧华握手，亚当·萧华身后，NBA冠军布鲁克林篮网队凯文·加内特、NBA传奇巨星山姆·帕金斯等人站成一排，等待着丁世忠到来。台下有人大声喊了一声，“安踏是冠军。”丁世忠回头，向台下伸出了大拇指。
作为安踏(中国)体育用品有限公司(以下简称“安踏”)董事局主席兼CEO的丁世忠，此刻当得起如此赞誉。就在10月13日这一天，安踏与NBA签约，正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。丁世忠在现场放出豪言，“签约NBA，做到中国篮球市场第一。”
事实上，不仅是篮球市场第一，就在前不久，丁世忠率领安踏在销售额、公司市值等多方面全面超越竞争对手李宁(中国)体育用品有限公司(以下简称“李宁公司”)，成为体育用品行业新的王者。
而李宁公司，曾经连续6年占据中国体育用品市场份额第一，现时陷入亏损的深渊。
市场老大角色易位的背后，实则是市场战略的差异造成结果不同。商业竞争的超越，其市场本质简单理解就是获胜一方做对了事，而落败一方，则是出现失误。 事实上，市场中的企业运营千变万化，而成功或失败的关键，则往往是在最重要某个环节。李宁与安踏，同时期内不同的战略选择，最终成就了安踏，而李宁则跌入 营收下滑的深渊。
新王者诞生
“李宁已经不是安踏的竞争对手了。”丁世忠说出这句话时，是在2010年。那时的体育用品行业当之无愧的老大是李宁公司，该公司2010年业绩闪亮， 全年收入94.79亿元，居行业第一。而安踏2010年全年收入74.08亿元，与之相比仍然有20亿元的差距。风头正劲的李宁公司，对外放言要超过耐克、阿迪达斯等国际巨头，也根本没有将安踏作为竞争对手。
丁世忠的话当时没几个人相信。
企业界有句俗语：商界冷暖，十年河东，十年河西。现时商业竞争之残酷，或许用不了十年。谁也没有想到，仅仅2年之后，安踏营收首度超越李宁公司，据当 年财报，安踏业绩达人民币76.2亿元，李宁则为67.4亿元。市场竞争，瞬息万变，那时的丁世忠对于外界送上来的市场老大的帽子，以“一年的超越不能说 明任何事情”来回应。同年，他四处拜访业内知名企业家，问题只有一个：安踏如何转型?
不较一时长短，丁世忠要做真正的市场老大。2013年财报出炉，安踏的业绩为72.8亿元，李宁公司则为58.24亿元。但在利润方面，安踏 30.393亿元，李宁公司25.940亿元，显然李宁公司的利润获取较安踏为优。这一年，丁世忠说，“安踏要走自己的路，学习耐克只会完蛋。”而李宁公 司，向来被外界认为是以耐克为师。
全面超越的时刻很快来到。据安踏2014年上半年业绩公告显示，截至2014年6月30日，安踏营业收入为人民币41.2亿元，同比增长22.4%， 净利润达8.03亿元，股东应占溢利8.03亿元，同比增长28.3%。李宁的2014年上半年业绩公告则数据惨淡：营收31.37亿元，净亏损5.86 亿元。不仅营收赶超，两家公司的市值也发生逆转。截至2014年7月30日，安踏市值为人民币324亿元，李宁公司市值为64亿元。意味着安踏全面超越李 宁公司，成为体育用品行业的新王者。
求是联合企业发展研究院研究员张昌宇告诉《中国民商》，安踏超越李宁，事实上不仅是市值与营收，在未来市场战略如结合体育赛事方面，安踏更是势头迅猛。
果不其然，喜事紧接着又来一桩。10月13日，安踏成为NBA“官方市场合作伙伴”。在与NBA的合作中，安踏获得的授权包括安踏可以生产有NBA标 识的球鞋、配件;知识产权方面，安踏具有NBA30支球队、传奇队(已经在NBA消失的球队)、半决赛、总决赛标识的使用权。此外，安踏还拥有开设带有 NBA标识产品专卖店的权利。#p#副标题#e#
荣耀来临，值得庆贺。但在此之前，丁世忠在NBA尝到的首先是羞辱的滋味。安踏曾 重金签约NBA休斯敦火箭队球员史蒂夫·弗朗西斯。随后，丁世忠前往休斯敦火箭队主场观看现场比赛，他希望弗朗西斯能够上场比赛取得更好的成绩，让后者脚 下的安踏篮球鞋出现在全世界球迷的眼前。于是他亲自前往训练室试图说服火箭队教练里克·阿德尔曼让弗朗西斯上场，对方却毫不犹豫拒绝了丁世忠的建议。最终 丁世忠只能黑着脸坐在场边，无奈的看着同样坐在场边的弗朗西斯，后者脚下的球鞋直到比赛结束，也没有能够在赛场出现。
比赛结束后，丁世忠拒绝坐车，而是步行走回数公里远的酒店，随行的安踏员工没有人敢劝他，只能跟在丁的身后。在快走到酒店的时候，丁世忠问身边的人， “当你跌倒的时候，你会怎么做?”身边的人告诉他，“跌倒了，那就再爬起来。”丁世忠说，“不，应该是在跌倒爬起来的那一刹那，你要从地上抓起一把沙子， 这样你至少还是赚了点。”
然后丁世忠转身，面向球场的方向狂喊，“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋带走。”
8年之后，丁世忠签约NBA，他将NBA这棵“摇钱树”装在了口袋里。事实上，在此之前业内对安踏能否与NBA签约仍处怀疑态度，丁世忠用现实击碎怀疑。别人问他怎么搞出这么大动静，他的回答是，“安踏做事要么不做，要做就很有力度。”
此时丁世忠的竞争对手早已锁定国际巨头，底气背后，则是一系列业绩支撑。2014年上半年，安踏的营业额比李宁高出近10亿元，比匹克多出近28亿元，营收和利润均在业内位居首位。
与BNA签约后，安踏要在两年内做到中国篮球品类销量第一，不仅面对国内品牌，还要面对国外品牌如耐克、阿迪达斯的竞争。丁世忠说，“与资金雄厚的国际品牌竞争，安踏不惜天价。我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球。”
至于说未来与阿迪、耐克等国际品牌的竞争，丁世忠是这么说的，“以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉，现在，我们也要让他们睡不着觉。”
李宁失意
李宁公司执行主席、创始人、前体操冠军李宁，绝对不可能做的一件事情，是穿上竞争对手的服饰亮相，他只会穿李宁服装。但在国庆60周年庆典时，奥运花车经过天安门广场，所有人都看到李宁穿的是标有安踏商标的红白相间的运动外套，那一刻李宁的笑容僵硬。
在2008年北京奥运会，李宁曾穿着自己公司的服饰在鸟巢点燃了奥运圣火。这一年，李宁公司制定了一个商业发展计划，在2013年实现200亿元的收 入。“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克、阿迪达斯算什么，李宁才是真正的王者。”一位李宁公司离职高管告诉《中国民商》记者。
但现在体育用品行业王 者，不再是李宁，而是丁世忠的安踏。与安踏的风光相比，李宁公司则显其惨淡，连续亏损现实使得公司陷入泥淖。据李宁历年来财报显示，其2012年度业绩亏 损19.79亿元，这也是李宁自创立以来的首次亏损。随后，2013财年李宁亏损为3.9亿元。2014年上半年报公布，李宁公司亏损5.86亿元。不得 不以关闭门店的方式止亏。比如说，仅2014年上半年，李宁公司就关掉了244间店铺，并且取消3个经销商。
不仅如此，李宁与国家体操队长达23年的战略合作，也被安踏抢下。8月4日，安踏与国家体育总局体操运动管理中心在国家体育总局训练局体操馆内进行合作签约，安踏对体操中心2014至2017年的赞助，金额达到5000万元人民币。
这项合作从接触至落地，丁世忠花了八个多月的时间，其间艰难自不庸言。不知是否巧合，签约的那一天，丁世忠坐的位置对面，正是体操馆内世界冠军榜的墙 壁，上面有李宁的大幅照片。对于李宁本人，丁世忠曾于2008年欲登门拜访，但被李宁拒绝见面，没有人知道丁世忠那时的心情。时过境迁，一个细节或许说明 取代竞争对手后内心的复杂：签约全程丁世忠始终表情严肃，并且，整个过程没有说过一句话。
而失去了中国体操队赞助权的李宁，据说当日闭门不出，告诉身边的人，“自己感到痛苦和压力。”
这已经不是安踏第一次从李宁公司抢走重要赞助商的事情。早在2004年时，安踏赞助国内篮球赛事CBA。2009年，安踏便签约中国奥委会，成为 “2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”、“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”，而两者都曾经是李宁公司的地盘。#p#副标题#e#
李宁公司赞助的赛事，目前仅羽毛球等冷门项目。一进一退的背后，则是安踏与李宁公司不同的企业运营策略。
李宁公司犯的第一个市场错误，正是战略失误。2010年，李宁公司启动了品牌重塑运动。具体内容为对李宁品牌进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，90后李宁的广告一时间铺天盖地。
依据市场战略，李宁公司开始对产品进行提价销售。当年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。依球鞋为例，之前 李宁球鞋的价格是两三百元，品牌重塑后，其价格调整到四五百元。随后的结果销售量下滑，营业收入下跌，李宁公司的产品库存达到8.05亿元之多。而随后发 生的高库存则让李宁公司彻底陷入被动，2011年年报显示，存货为11.33亿元人民币。2012年，李宁公司不得不多次发布业绩预警。而在2012年6 月李宁第四季度订货会上，订货额创下高双位数跌幅。
张昌宇表示，李宁公司重新定位市场策略，将90后作为市场主要消费群体，实际上是将之前李宁公司的原有消费群体70后、80后作了切分，但后者恰恰是 李宁公司的主要消费群体。同时，李宁品牌重塑之后，对产品进行提价，也使得原有的性价比优势丧失，市场战略出现失误，产品销售下滑不可避免。
反观安踏，同样在2010年，丁世忠提出的口号则是，放弃高端，主打大众市场。比如说，安踏签约的NBA球星加内特、朗多等人，推出球星的专属球鞋定价却只有399元，而李宁品牌的球星专属球鞋定价则至少超过安踏一倍以上。
安踏对准的市场与消费群体，恰恰是李宁放弃的。当年，三四线城市中安踏专卖店在增多，而李宁专卖店在减少，安踏的销量直线上升。
立竿见影的市场战略获得成功，丁世忠进一步提出了安踏三步走的市场战略：一、品牌升级的实施。二、内部管理系统化、商品战略细化的实施。三、明确安踏的市场定位：大众消费。
安踏对大众消费的重视，与李宁公司相比是反其道而行之，李宁涨价，安踏就降价，并且不惜用降价来换取市场份额，并且给出了时间表。丁世忠说，“希望在三到四年之内，成为中国体育用品大众市场的领导者。”
安踏与李宁公司的市场战略定位的差异，很快在2011年年报中体现。当年安踏营业收入89.05亿元，同比增长20.2%;毛利润37.62亿元，同 比增长18.7%;净利润17.3亿元，同比增长11.5%;基本每股收益0.69元。张昌宇表示，安踏的大众消费战略并没有降低盈利，反而取得了增长， 说明市场战略定位准确。
而李宁2011年度业绩报告，收入及利润均出现下滑状况。比如说公司实现总收入89.29亿元，同比下滑5.8%;净利润3.86亿元，同比下滑65.19%;毛利41.11亿元，同比下滑8.2%;每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。
李宁曾反思公司销量下滑的原因，他想明白的第一个原因，同样是战略失误。他说，“现在李宁很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零 售的做法，现在则要导向消费需求，这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一，成为李宁公司销售下滑的拐点。”
中国企业研究院执行院长李锦告诉本刊记者，李宁公司的经营，在外部环境的变化发生之后，该公司并未同步调整经营策略和市场定位。同时，战略定位摇摆不 定，产品创新不足，从体育用品领域的专业品牌，更多的过渡到运动休闲服装品牌，甚至包括童装领域，因此流失大量客户。他说，“这一时期李宁品牌模糊，缺乏 清晰的定位，这是战略方面的严重失误。”
李宁公司的第二个失误，则是固守发展模式。事实上，李宁公司一直坚持两头在外(指生产与销售)的轻公司发展模式，这正是耐克的发展模式。李锦表示，李宁公司在这种模式下，依靠的是传统的批发模式，即面对全国各地的经销商和批发商，并没有直接面对消费者。
李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整，缺乏对市场的了解，对市场的反应速度较慢。他说，“公司最重要的战略定位和发展模式失误，导致了销售 不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。上市公司要求业绩，这也使得李宁公司最终发生人事震荡，高管接连辞职等连锁反应。应该说，李宁公司盛极而衰，战略 定位失当与发展模式不再适合当前发展是主要原因，业绩下滑则是结果。”#p#副标题#e#
而安踏与李宁公司完全不同，采用的是垂直一体化的掌控生产和销售的模式。直接面对消费者，销售网络的建立则如同千丝万缕的神经与客户联接，对产品任何细节的反馈，会在最短的时间内反应到生产环节，意味着改进后的产品更易得到客户欢迎。
安踏上位术
1994年，丁世忠回到晋江创立安踏，这两个字的意思是“安心创业，脚踏实地。”当时他自己也没有意识到，安踏的拉丁字母“Anta”，在希腊语中意为“大地之母”。
创业之初，安踏在市场上也犯了不少错，丁世忠并不怕犯错，他常说的一句话是，错没关系，但不能不改。也是为了真正的贴近市场，丁世忠走遍了全国的地级市场，在国内众多企业家中，像丁世忠这样走遍全国市场的企业家，目前仅有娃哈哈集团的董事长宗庆后。
最忙的时候，丁坐飞机早上到上海去往安踏门店，发现问题现场解决，中午飞往天津，晚上乘车来到北京市场，在酒店里还会将门店中存在的共性问题梳理清楚，发给相关人负责统一解决。做完一切躺在床上休息时，时间已指向凌晨两三点了。
如此高强度的工作，只为摸透消费者的心。丁世忠总结安踏成功的原因，简单到只有两点，一是给消费者性价比高、超出期待的东西。二是努力比竞争对手少犯错。更为细致的梳理落实到企业经营，安踏能够超越李宁公司成为行业第一，首要原因即是确定发展战略。
事实上，丁世忠并非固守战略不放，他的理念是：随市场而动。目前为止，安踏经过了五次战略调整。从开始创业第一天起，丁世忠即为公司制定了三步走的战 略。第一步做定单让企业存活。他说，“有定单来我就做，比较简单一种经营模式就是做生产。”第二步做市场，因此丁世忠率领安踏在全国各地设立市场销售渠 道。第三步是做品牌，丁世忠说，“解决了企业生存问题，接下来就必须建立安踏品牌的影响力。”
1997年，安踏公司开始第二次调整企业战略，同年开始VI系统建设，逐步规范商标识别的使用，重点实施品牌战略。随后，安踏与中国国家乒乓球队签订 协议，聘请世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人。安踏第一次推出品牌口号：“我选择，我喜欢”，迅速获得市场较高认知度。
第三次战略调整发生在2001年，安踏开始实施产品多元化与品牌国际化的新发展战略。公司跨向运动服装、配件等服饰系列产品领域，从单一运动鞋向综合 体育用品生产与销售过渡。随着安踏新的品牌口号Keep Moving(永不止步)的出现，安踏开始第四次战略调整，品牌+批发模式浮上水面。2013年，丁世忠为安踏确定了第五次战略调整方向，向零售转型。他 说，“品牌+批发模式已经不能满足消费者需求，我们要向零售转型，从粗放的品牌批发模式转向精细化的品牌零售模式，打造多品牌运营的世界级体育用品公司。 因此，未来十年，对于安踏而言将是零售的十年。”
战略即定，紧接着便是市场战术的实施。李锦向本刊记者分析，无论任何战略，战术的实施离不开最重要的两个方面，市场定位与渠道管理。市场定位在于安踏品牌，就是国民球鞋，高性价比。
丁世忠有句口头禅：“在市场上比安踏质量好一点的鞋子，价格一定贵很多。比安踏价格便宜一点的鞋子，质量一定差很多。”也正是因为这一似乎非常简单的道理，李宁等一些体育用品品牌被安踏远远甩在身后。
为实施安踏零售战略，目前安踏公司内部已经形成了以零售文化为导向，建立起与零售模式相匹配的企业文化与价值观。同时，以消费者为导向的零售管理体 系、运营效率评价系统也配套建设完成，成为安踏以零售指标作为衡量商品管理效率的标准。接下来，就是对销售终端的调整与改造，成为安踏上位的第二点重要因 素。张昌宇告诉本刊记者，公开资料来看，目前安踏取消了所有销售大区，而将管理人员推向一线，其目的就是为了落实零售转型。安踏将大区制调整成为客户制， 改变渠道的运营方式，通过十余家经销商管理全国7000多家店铺，在安踏内部称之为管理端前移。
安踏副总裁张涛也表示，过去顾客拜访由大区来管控，我们仅指导帮助经销商对加盟商的管理。但现在要求员工深入一线，和经销商一起去管理加盟商。
为达到管理精确目标，安踏还为终端店铺安装计数器等实时监察系统设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。并且，安踏定期与终端分 享实时监察系统所得的产品销售表现分析和意见反馈，以紧贴消费者需求及开发深受大众喜爱的产品，并向零售商提供更精准的订货指引，从而稳定其库存水平。同 时鼓励零售商灵活补单，以降低库存风险。在订货方式上，安踏将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商 订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。#p#副标题#e#
丁世忠直言，只有渠道终端销售做得好，把商品卖出去，才是最正确的选择，其他的都是空谈。
如果说安踏现时的成功首先得益于大众化战略，那么未来安踏则仍然希望走向高端。但李宁的失败教训，让丁世忠记忆犹新。他并不想重蹈李宁公司的覆辙，又不甘心安踏长期处于普通消费者层面，而将高端市场让给阿迪、耐克。安踏下一步怎么走?丁世忠有自己的考虑，他说，“希望能收购一个国外体育用品行业的知名品牌，以帮助安踏摆脱草根形象。”
对此，丁世忠为安踏设定了一个时间表，“2020年取代阿迪达斯或耐克，成为行业翘楚。”
这一次，行业内的所有人，都要认真掂量他说的话了。
丁世忠语录：
应该在跌倒爬起来的那一刹那，从地上抓起一把沙子，这样你至少还是赚了点。
就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋带走。
安踏要走自己的路，学习耐克只会完蛋。
以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉，现在，我们也要让他们睡不着觉。
在市场上比安踏质量好一点的鞋子，价格一定贵很多。比安踏价格便宜一点的鞋子，质量一定差很多。
我要做真正的“国民球鞋”，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球。
2020年取代阿迪达斯或耐克，成为行业翘楚。