王蔚佳
从“男人的衣柜”到“国民男装”，海澜之家用了整整十年；从“国民男装”到“国民品牌”，海澜之家显然还有更大的野心和抱负。
国民男装
最新公布的经营数据，将海澜之家向“国民男装”的位置上再推了一把。
3月6日，海澜之家公布的2014年年报显示，报告期内实现营业收入123.38亿元，同比增长72.56%，归属于上市公司股东的净利润23.75亿元，相较上年显著增长达75.83%。
“投资人最关心的问题是我们能不能保持目前的高增长和业绩，可以确认的一点是，至少在近期内，我们的增长都会保持目前的稳定状态，各子品牌也会加速发展。”日前，海澜之家商品中心总监周立宸向《第一财经日报》透露。
公告的数据也在印证着周立宸的信心。
年报显示，报告期内，“海澜之家”门店数量达到3348家，净新开店460家,较2013年增长15.97%；其中子品牌“爱居兔”门店269家，“百衣百顺”门店99家，其中品牌联动店95家。
与此同时，公司积极优化门店质量,以200平方米大店为主，2014年公司门店有效营业面积增长幅度达29.76%，并积极推出“二合一”“三合一”的品牌联动店，提升门店的整体质量。
2015年,公司计划新增“海澜之家”品牌门店400家。在门店数量和质量双提升下，2014年“海澜之家”品牌实现营业收入101亿 (+49.58%),“爱居兔”品牌实现营业收入3亿元(+52.03%),“百衣百顺”品牌实现营业收入2亿元(+129.62%)。
在中国男装市场整体低迷的大环境下，海澜之家这份年报数据无疑显得格外显眼和提振市场。
3月，海澜之家在北京的最大旗舰店王府井店正式开业,集合旗下海澜之家和百衣百顺两大品牌,面积超400平方米——这家原址为男装品牌“美特斯邦威”王府井店的巨大店面，成为海澜之家对于一线市场布局的重要信号释放。
“我们之前的发展重点一直在华东地区和二三线城市，但进北京和上海等一线城市的核心商圈一直是我们的梦想，事实上，我们不仅对一线市场，包括北方市场都已经加大了投入的力度。”周立宸告诉本报。
周立宸进一步解释说：“一直以来，我们都用销售业绩占据三四线城市核心商圈的黄金位置，作为线下品牌，必须要抢占城市商圈，这会形成品牌销售业绩的核心 壁垒。海澜之家在包括天津、沈阳、合肥在内的二线城市进行尝试早已开始，如今进入一线城市可以说有了把握。服装行业整体趋势下行时期，刚好有一些一线城市 的商圈出现空位，这对于海澜之家来说是一个机会。”
而与此同时，周立宸强调，自2002年创立以来，海澜之家“平价优质”的市场定位不会改变——“我们会用子品牌做产品延伸，但主品牌仍然会专注于男装，仍然专注在男人衣柜的整体解决方案上，不会做大的转型。”
事实上，早在2002年海澜之家就为打造真正的国民男装长线布局——从设立中国第一家量贩式自选购买方式的服装门店，到如今覆盖全国的3000多家门 店；从单一的商务男装，到如今西服、鞋袜等17大系列5000多个品种，结合中国男士的购物习惯，为其打造一站式的购物解决方案。
2014年4月，海澜之家上市实现市值逾400亿元，成为A股最大的服装企业，资产证券化后，“极致性价比”成为海澜之家的商业特色，借此完成了从制造经济向服务经济的深度转型，并将其巩固成为自身的商业优势。
国民品牌
但8000亿体量的中国休闲服装市场从来都不曾真正平静。
成为全球商业经典的优衣库在中国的起起伏伏已经进入了第三阶段——在经历了2002年失败、2006年成功、2011年后逆势扩张三个阶段后，2013年，优衣库中国区收入和营业利润分别为76亿元和8亿元人民币，分别占公司的11%和10%。
同年，优衣库在华门店225家，分别为H&M1.5倍、ZARA1.9倍，且下沉最充分，未来中国区开店计划每年100家，增速近30%。
也就是在这个时候，市场越来越频繁地将优衣库与海澜之家做比较，两者相同的平价生活休闲定位和各自逆势上扬的业务数据，让“向上走”探索一线市场的海澜之家和“向下走”闯关三四线城市的优衣库不可避免地碰到了一起。
2014年，海澜之家借壳上市时，董事长周建平面对投资者曾直言的“和优衣库拼了”引起市场一片议论，但随后公开的业绩数据不断印证着高增长的现实，在公布的公司战略中显示，“近年将扩大省会城市店铺数量，随后进驻shopping与优衣库直接竞争”。
也就是在这个时候，“国民品牌”的概念开始被海澜之家正式提出。
“我们是在2014年正式提出‘国民品牌’概念的，因为我们不只是想卖衣服赚钱，更想成为一个国家服装文化的符号。”周立宸告诉记者。
对此，海澜之家品牌总顾问、资深营销专家刘阳认为，国民品牌不仅要引领本国服装的发展，更要肩负一个国家文化输出的责任，代表一个国家的着装文化。
“优衣库、ZARA、GAP等对于日本、西班牙、美国来说，就是其本土的国民品牌，因为这些品牌的服装拥有巨大的市场占有率，其实力和体量可以洞穿各个 阶层。优衣库在全球大概13个最好的商业中心设有旗舰店，每个店铺大概有3000平方米~5000平方米，在纽约第五大道开店的时候，引发了整个纽约媒体 的关注，包括将日语的品牌logo放在第五大道。海澜之家的逆势成长是其作为‘国民品牌’的重要标志，而现在到了海澜之家作为国民品牌不断将服装文化影响 力外延的时机。”刘阳谈到。
这一重新定位下，2014年，海澜之家加大了对品牌的宣传力度,以服装赞助的形式全力支持《奔跑吧兄弟》、《最强大脑》等品牌传播活动来完成品牌服装的发展和扩张,并独家冠名《吉尼斯中国之夜》,使品牌形象深入人心。
而要实现“国民品牌”真正的深入人心，回归服装的设计就成为其最为长期而迫近的核心。
据悉，2006年开始，海澜之家就已经将一部分产品线从纯粹的商务男装中分割出来，开始向时尚、休闲方向探索，面对消费者追求年轻的心理。
3月9日，海澜之家宣布与北京服装学院建立“海澜之家中国男装新秀设计培养基金”，并颁发给5位优秀学生代表，希望可以共同致力于培养新生力量，为新锐、优秀的设计提供市场。
“海澜之家了解中国市场，最了解大多数中国男人正在穿什么。我们要把好看又好卖的衣服带给大家，并让利消费者。同时也决心要扶持有想法的年轻设计师，我们知道只有不断注入新鲜血液，才能够让品牌保持更长久的发展，并共同提高中国男装的品味。”周立宸表示。
来自海澜之家的信息显示，目前，其产品SKU差不多有3000～5000个，庞大的体量需要通过特殊的管理方式来做设计和研发——现阶段与海澜之家合作的设计单位有近两百家，这种集思广益的开发模式整合了全社会的优秀资源。
周立宸介绍说：“记得2012年棒球领夹克衫在买手机构刚刚出现，在2013年我们的销售市场上反映并不好。但是到了2014年这种夹克的销量突飞猛 进，而到了2015年这种夹克销售量中有50%以上是棒球领。这是非常新奇而有趣的现象，最前沿的设计师款式完全市场化有一个延时过程。这提醒我们品牌与 流行保持一定的黏度非常有必要。优化独立创作和产品的纽带关系，提早做一些试销和铺垫是必然的。”
另一方面，在产品之外，海澜之家在渠道上的革新也正在全面落地。
按照年报公布的信息，2015年公司将进一步加码电商布局——2014年公司新设立电子商务公司,电商业务收入同比增长302%,实现天猫、京东、苏宁易购、亚马逊等网络销售平台的多渠道布局。
而公司类直营的加盟模式,对终端的管控能力强,线上线下“同时同款同价”的策略,都是O2O模式推进的基础和优势。海澜之家正在建立打通线上线下的CRM系统,若能打通线上线下,将形成高黏度的庞大用户体量。
一组数据印证了这一新兴渠道的成绩：2014年海澜之家电商销售总额4.2亿，当年“双十一”在不打折的情况下,销售总额9198万,较2013年同比增长2000%多。
记者采访获悉，在直营的模式下，海澜之家通过大数据对全国门店进行实时监控和分析。
“一个款式在某家门店‘判死刑’有时候只需要一个星期的时间，这种调换货品的权力全部掌握在总部，使我们的反应速度永远领先于市场。”周立宸告诉记者。