回到“原点”，阿迪达斯用了七年时间。
2008年，阿迪达斯和耐克在中国的市场份额相差不到1%，那是阿迪达斯最接近第一的时候。此后，阿迪达斯陡然向下，很长一段时间里再无资格“数一数二”。再回到决赛场上，已是2015年。
把阿迪达斯送回这个位置的是连续五年的收入增长。“我们已经和耐克势均力敌，我们的品牌从未如此强大。”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼一身休闲，说这话时如释重负。
高嘉礼2010年来到大中华区时，阿迪达斯在中国的市场份额仅仅排在第四名，排在前面的有耐克、李宁和安踏。“当时我们风头渐失，很多品牌风云突起。”高嘉礼他已经在这个位子上坐了四年，从第四回到第二的长夜奔袭由他领衔。
接过这个摊子时，阿迪达斯刚从库存漩涡中抽身不久，颤抖羸弱，却已决定动身追赶。这是一纸军令状，高嘉礼没有太多时间证明自己，七年来，他是这个位子的第三任主人。
2011年，高嘉礼团队制定了五年长期规划，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官阶段，高嘉礼想要用百米冲刺的速度品尝收获的香甜。
2014财年业绩显示，大中华区销售额18.11亿欧元，同比增长10%。硬币的另一面是，阿迪达斯的利润其实仍在下滑。2014年净利润为5.64亿 欧元，比上一年下滑了27%。“这是一段寻求变革和转型的道路。”高嘉礼说。告别艰难岁月的阿迪达斯，迎来的是一场对峙长跑，好在阿迪达斯已经不同。
正确的河流
走马上任，高嘉礼首先要确保阿迪达斯不会踏进同一条错误的河流。
阿迪达斯首席执行官赫伯特·海纳(HerbertHainer)在2008年初时表示，“北京奥运会将是我们有史以来的最好机会。”他坚信，这届奥运会将会是一个“转折点”。
遗憾的是，海纳向全世界展示自己产品特性的机会最终变成了绵延数个财季的拖累。用力过猛的阿迪达斯在奥运过后陷入库存漩涡难以自拔，耐克彼时也受库存拖累，但下滑却不如阿迪达斯迅猛。
总结起来，阿迪达斯在如何使奥运会价值最大化这个问题上，采取了与耐克不同的取向和策略。
当时，阿迪达斯投入约8000万至1亿美元，获得了北京奥运会的赞助商资格。作为赞助商，它将为奥运会所有的工作人员及志愿者共10万余人提供制服和鞋，同时还为中国奥运军团提供官方制服。它还拥有专卖权，在全中国独家销售获得许可的“运动迷服饰”。但这是一笔得不偿失的买卖，在为奥运筹备的一年多时间里，阿迪达斯投入大量资金，库存高，销售却不如人意，现金流压力巨大。
相反，耐克注重对中国单项奥运运动队及运动员个人的赞助，原耐克总裁查理·丹森称，该策略在商业上会更加有效。“无论是从支持运动的角度，还是从商业和 市场营销的角度，这都是对我们资源的最好利用。”日后耐克在经济危机中经历震荡却未伤筋动骨在很大程度上也是拜这一策略所赐。
这两种不同方向的思路，直接决定了奥运大狂欢过后，阿迪达斯比耐克迈上更陡的斜坡。奥运会是一个分水岭，但阿迪达斯错过登顶机会却非一日之失。
据欧睿国际的数据，2008年到2009年一年间，阿迪市场份额下跌约4%。最令它郁闷的是，就在此时，它在中国市场第二的位置在被本土对手李宁取代 ——这是2004年阿迪达斯赶超李宁后的首次败落。阿迪达斯在一年之内经历了“大喜大悲”，难熬的日子就此开始。“打一场败仗没有什么，”高嘉礼前任、时 任大中华区董事总经理的杜柏瑞说，“关键在于要吸取教训。”“简单的说，我们将来的重点是从之前的重视批发环节、提高订货量，转到提高经销环节的售罄 率。”高嘉礼介绍说，之前经销商来参加订货会时，拿到手的产品目录千篇一律，自己随意选择产品购买，但是现在改变开始发生，阿迪达斯会跟经销商进行合作， 根据每个区域的气候特征和人群特点帮助他们进行分类和订购。
大约5%-20%的大型经销商的订单由阿迪达斯进行采购，打包送至仓库，同时告诉他们不要打开包装，送到哪个城市哪个地方再打开，通过这种形式实现更精准地供货。与此同时，阿迪达斯还可以从80%的门店获得当日的销售数据，包括消费者性别以及他们选择的产品和价位。
所有这些功夫，阿迪达斯想要实现的就是，能够更好地了解消费者最想买什么，市场上最火的是什么。
2014财年，耐克大中华区录得收入26.02亿美元，阿迪达斯大中华区18.11亿欧元，两者之间的差距不言自喻。但高嘉礼更愿意从消费者角度来评估自己的位置，“看消费者更愿意到哪儿去买东西。”
调查市场份额可以有两个角度，一是批发供应商的订货量，这是很多官方数据或者公司做财报所采用的数据;另一个是，要看消费者愿意到哪儿去买，也就是售罄 率。“因为过去有些品牌就碰到了库存高的问题，虽然订货是很多，但是最后都出不了货。”这是阿迪达斯吃过的亏，踏进的一条错误河流。
这就是高嘉礼决定把目标从批发转型成售罄率的初衷。为了监测售罄率，阿迪达斯每年都会做一个大规模的市场调查，找一万名消费者，提供一大堆产品，问他们在这些产品中最愿意买哪种产品。而这几年的调查结果显示，阿迪达斯和耐克基本并驾齐驱。
打败耐克?
耐克创始人菲尔·奈特曾说：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”而耐克之所以能持续保持竞争力，关键在于更加注重细分市场、更善于打产品组合拳的思路。
2011年，高嘉礼接手“复兴计划”，方向也大抵围绕细分市场和丰富产品组合展开。当然这并非出于模仿，而是建立在大规模的市场调研基础上。
他的目标非常简单，就是到2015年的时候成为大中华区最领先的运动品牌。在“通向2015之路”，他设计了15个模块，其中有5个是业务增长的模块，7个是内部能力增长的模块，还有3个针对客户即经销商的能力增长模块。
这位中英混血的职业经理人不仅有德国公司惯有的缜密思维，更有“绝不手软”的执行力。“就像体育运动一样，如果你付出辛勤的汗水去训练，就可能提高你的 成绩，甚至有可能在比赛中获胜。”高嘉礼要做的是，执行鞋类的转型，从批发转型成售罄率，然后专注于如何更好的新增门面。
第一就是品类 出击，通过各个品类组合更快的获得市场的提升。阿斯达斯在中国甚至在全球的一个竞争优势，就是其产品的广度，但他们也深知自己的核心业务还是运动产品，因 其70%的销售来自于运动产品。所以在专业的运动产品之外，运动休闲的生活产品，阿迪达斯必须有所布局。
第二就是要拓展中小型新兴城 市，它们是未来的增长引擎，“我们叫它们未来城市，因为它们会是2015年业务增长最快的地区。”2014年年末，阿迪达斯已经覆盖了中国2279个城市 中的1000多座，在中国市场上有8000多家店，2014年新开店铺中“未来”中小城市占到一半。
下一个就是零售店铺的细分化，针对客户的不同种类和不同偏好来打造零售的形式，比如针对女性的女子专卖店，NEOStage,Original旗舰店,户外专营店，足球店和篮球店等。在此之前，阿迪达斯也有各品牌的运动店，但是却没有根据品类来细分的模式。
为了确定在哪个城市开怎样形式的店铺，阿迪达斯内部有一个专门的开店委员会，高嘉礼是其中一员。这个委员会每两个礼拜开一次会，根据当地的人口、经济发展水平、竞争品牌的开店情况来决定在某个区域或城市需要开哪种层次的店。
例如，女子专卖店目前只开在一线和二线城市中，而平价的NEO产品在一线到六线城市都会售卖，而运动表现系列的产品由于价格差别较大，在分布上也各有不 同，如最高端的StellaMcCartney设计品牌，只能在一线和二线城市，另外还有一些高端针对跑步的运动品牌，也主要在一线和二线市场上进行投 放。
最后两个战略是，迅速扩张Origi-nal运动经典系列，以及对中低端NEO品牌的成功定位，我们希望消费者能够更好的了解到我们NEO品牌和其他的运动表现品牌有什么区别。
一言以蔽之，阿迪达斯要的是规模扩张。现在，阿迪已经渗透到中国四线到七线城市的广袤腹地。进入这些“甚至连名字此前都未听说过”的城镇意味着它需要更灵活的战术，更低的内部沟通成本，更高的合作效率。
高嘉礼在2012年调整了大中华区组织架构，组成了一个全新的团队，在能力和领导力方面都进行了重组，着重打造内部的素质和能力，循环往复地实施5块业务增长模块项目。
每一年，高嘉礼都会让同事帮自己拍一张照片。翻看这几年来的照片，他直叹自己越来越老，越来越憔悴。到了2014年，同事第一次要求高嘉礼化妆，“她让 我涂点粉，好让我看起来稍微年轻一点。”因为这一年阿迪达斯“成绩非常好”，10%的年增长率基本可以确保他治下的阿迪达斯复兴无虞。
增长的秘诀
女性运动市场是下一个风口，这几乎是所有运动服饰品牌的共识。
高嘉礼不相信趋势，他只相信数据。2010年的调查显示，越来越多的女性喜欢去健身运动，她们不仅把运动当做健身，更把它作为社交的一部分。据此，阿迪 达斯在2013年专门推出了针对女性的市场营销项目。这是高嘉礼在中国市场上的第一次尝试，也是中国所有运动品牌第一次推出针对女性的市场营销项目。
各家虽然已经开始布局，但阿迪达斯却是其中最激进的一个。耐克在去年全球只开了两家店，中国市场仅一家。瑜伽运动品牌Lululemon进入中国只是开了展示店，而阿迪达斯仅在去年年底就一口气开了三家店。
像这样的细分门店，全国约有80家，这个数字仅占总数8000家店的1%。体育用品营销专家张庆认为，即便不能在很大程度上帮助销售，对于提高阿迪达斯在女性消费者中的认知应有一定帮助。“可以有更好的消费体验，女性消费者通常是感性消费。”
高嘉礼并不会过分关注店的数量。他认为，细分店对利润的贡献是渐进的，如果没有这样的细分店，顾客就会跑到其他的品牌去消费，而这些店的存在就是未来让他们继续留在阿迪达斯这里。
随着这种细分的店面越来越多，如何紧跟着去理解幅员辽阔的中国市场上千差万别变幻莫测的消费者，是摆在高嘉礼面前的难题之一。而供应系统如何应对“星罗 棋布”的店面需求同样棘手——某个特定设计的产品，在某个专门的店才需要，如何能够准时到达。问题似乎一下子又回到了原点。
这让人不禁 想起杜伯瑞五年前的反思之语，“我并不认为竞争对手在产品方面比我们强多少，我们输在运作方式上。”打造一套运作方式如百米冲刺，但把它履成现实却需要马 拉松式的运作能力。“通向2015之路”还有一个名字叫做“赢在中国，赢在未来”。对当下的阿迪达斯来说，中国市场格外重要，虽然它只占到全球销售额的十 分之一，但却是其未来之所在。“阿迪达斯想获得全球的成功，必须加强对中国的投资。”高嘉礼说，“我们已经开始讨论在2020年的时候中国会是什么样 的。”
在2015年亚洲杯上，中国队小组赛三战全胜，是亚洲杯小组赛历史最好成绩，中国男足的商业价值“爆棚”。而这份荣光却与和中国 国足有25年合作历史的阿迪达斯无关。“非常注重表现和成果”的阿迪达斯决定与中国足协在2014年底合同到期后不再续约。“死对头”耐克接棒，用12年 10亿元人民币的球衣赞助签下了对阿迪达斯来说不具备最高性价比的国足。
退出赞助商角色并不意味着它从此和中国足球绝缘。高嘉礼总是希望在竞争中可以“先人一筹”，现在他已经开始花更多的精力去投资基层体育事业，特别是针对孩子们的活动和项目。
阿迪达斯已经打造了一个面向基层儿童的足球项目“中国校园足球”，覆盖了来自123个城市超过5000所学校的270万名学生，“他们其中有一部分人在五到十年后会成为优秀的运动员”。对高嘉礼来说，这是投资于足球在中国的未来。
中国的未来什么样?高嘉礼无法确定。“他们的变化实在是太快了。”2010年调查消费者三四年后是什么样子，到了2014年，他发现基本不具备参考意义。消费者早已不是当年的消费者，“他们越来越成熟，消费欲望和消费需求变化速度让人惊叹。”
在中国市场实现增长没什么秘诀可言，高嘉礼的方式就是实际、实际再实际——首先制定业务规划，“紧跟消费者”，然后充满热情地执行。就像他每周二周四早晨7点半起床跑步，雷打不动。